3. Этапы организационного проектирования
Организационное проектирование включает следующие этапы:
1. Постановка целей организационного проектирования.
2. Анализ среды и определение возможностей и угроз.
3. Разработка модели организационной структуры.
3.1. Горизонтальное разделение труда: группировка отдельных видов деятельности, исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов (материальных и человеческих). Другими словами, на первом этапе формируются будущие отделы организации, проектируются коммуникации, т.е. взаимосвязи между ними, определяются полномочия и зоны ответственности. Разрабатываются положения об отделах, подразделениях или службах. Эти положения утверждаются руководителем организации. На основании этих положений разрабатывается штатное расписание.
3.2.Установление соотношения полномочий различных должностей. Для этого руководство устанавливает цепь команд, при необходимости осуществляет дальнейшее деление с целью повышения эффективности специализации и во избежание перегрузки руководства. Производится расчет нагрузки руководства в зависимости от трудоемкости процесса принятия управленческих решений, характерных для данного уровня.
3.3. Установление коммуникаций внутри подразделений, отделов и служб, т.е. установление зависимости между работниками. Определение должностных обязанностей и разработка должностных инструкций. Эти документы также утверждаются руководителем организации.
4. Оценка эффективности организационной структуры.
5. Необходимость и возможность обновления организационной структуры.
Структура организации – это соотношение между горизонтальным и вертикальным разделением труда, или между подразделениями и иерархическими ступенями власти. Это распределение прав и ответственности. Структура организации строится на концепциях координации и специализации. Структура определяет работу каждого работника и его формальные связи в организации, что в конечном итоге отражается в штатном расписании и должностных инструкциях. Таким образом, результатом проектирования организационной структуры будет штатное расписание и должностные инструкции.
Большинство современных организаций опирается на одну из пяти структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, подразделенческую или дивизиональную, матричную.
Линейная структура наиболее характерна для малых организаций, где менеджер обычно является собственником бизнеса, он же принимает решения
(рис. 7). Главной стратегией малых организаций является стратегия выживания. Такая структура позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды, однако требует от собственника – менеджера слишком большого внимания оперативному руководству в ущерб стратегическому.
РУКОВОДИТЕЛЬ
Подчиненный |
Подчиненный |
Подчиненный |
Подчиненный |
Подчиненный |
Рис. 7. Пример линейной структуры
Функциональная структура наиболее характерна для фирм специализирующихся на выпуске одного вида продукции или на одном рынке с небольшим ассортиментом продукции. Функциональная структура позволяет реализовать конкурентные преимущества (рис. 8).
Снабжение |
|
Производство |
|
Сбыт |
Рис. 8. Пример линейно-функциональной структуры
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
представлены на рис. 9.
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
1. Стимулирует деловую и професси-ональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях. |
1. Высокая возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В крупной организации удлиняется цепь команд, требуется значительно больше времени для достижения целей организации. |
Рис. 9. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
Дивизиональная структура наиболее соответствует фирмам, производящим разнообразные виды продукции или услуг, работающим на разных рынках. Подразделения обычно организуются с целью лучшей организации производства или продаж того или иного продукта или услуги. Такая структура позволяет руководству делегировать власть для принятия решений в таких подразделениях.
В больших компаниях чаще всего встречается матричная организация.
Функциональная структура. Департаментизация обеспечивает формирование подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении определенной функции. Вертикальные межуровневые связи в такой организации многообразны. Наряду с руководителем, осуществляющим функции общего административного руководства, действует и несколько относительно самостоятельных функций руководителей, напрямую выходящих на соответствующие нижестоящие уровни организации. Существует не только множественность подчиненных у каждого руководителя, но и множественность руководителей у каждого подчиненного (рис. 10). В функциональной структуре отношения руководства размыты, и это является ее существенным недостатком.
Такая структура может использоваться в организациях с очень высоким статусом функциональных служб и соответствующих главных специалистов. Довольно часто подобные структуры имеют предприятия, находящиеся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности и курируют разные функциональные сферы деятельности.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Коммерческий директор
Финансовый директор
Подразделение №
1
Подразделение
№ 2
Подразделение №
3
Рис. 10. Функциональная структура
Линейно-функциональная структура. Также выделяются функционально специализированные подразделения. Однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации.
Происходит четкое вертикальное разделение связей на основные – линейные и дополняющие – функциональные, имеющие рекомендательный характер. Та часть функционального обеспечения, которая является строго обязательной, направляется нижестоящим подразделениям не напрямую, а через линейного руководителя (в виде приказов, распоряжений и т.д.). Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. В условиях крупных многопрофильных и многофункциональных организаций такие структуры затруднят координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и могут создавать перегрузки руководителей организаций, замыкающих на себе все сферы деятельности организации.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. Примерами использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные промышленные предприятия (рис. 11).
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Главный инженер
Главный экономист
Подразделение
№ 1
Подразделение
№ 2
Подразделение
№ 3
Подразде-
ление № 4
Рис. 11. Линейно-функциональная структура
Линейно-штабная структура. Отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Функциональное обеспечение управления сосредоточено в штабах при соответствующих линейных руководителях. Управляющее воздействие штабов на нижестоящие подразделения осуществляются строго через этих руководителей. Линейно-штабная структура отличается резким усилением роли линейных руководителей и ослаблением значимости функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на малых предприятиях, а также в подразделениях предприятий, например в цехах, основное функциональное обеспечение деятельности которых осуществляют службы предприятия (рис. 12).
РУКОВОДИТЕЛЬ
Штаб
Подразделение
№ 1
Подразделение
№ 2
Подразделение
№ 3
Рис. 12. Линейно-штабная структура.
Продуктовая структура. Департаментизация осуществляется по отдельным продуктовым группам (например, производство мебели и производство сантехники). В свою очередь, структура каждой продуктовой группы строится по линейно-функциональному принципу (рис. 13). Продуктовые структуры отличаются большим количеством уровней, расширением и усилением роли среднего звена, а также определенной полицентричностью. В качестве центров второго уровня в организации выступает руководство соответствующих продуктовых групп. Основные структурные связи: вертикальные и горизонтальные в пределах отдельных продуктовых групп. Горизонтальные связи между разными продуктовыми группами минимизированы. Продуктовая структура ведет к умножению количества функциональных служб и к общему усложнению структуры организации. Использование ее целесообразно только в условиях крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные группы продуктов, технологически не связанные между собой.
Аналогичными продуктовой являются структура, ориентированная на потребителя, и структура, ориентированная на рынок. Деление структуры организации на соответствующие блоки осуществляется исходя из ориентации на конкретные типы потребителей (например, промышленные предприятия и население) или на определенные региональные рынки.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ
ДИРЕКТОР
