1. Структура курсового проекта

Основные задачи, стоящие перед студентом, – это разработка системы управления фирмой и оценка ее эффективности. Комплексная постановка проблемы заставляет студента обращаться практически ко всем темам курса.

Выбор объекта исследования разработчик осуществляет самостоятельно, руководствуясь собственным опытом, знаниями, возможностью получения дополнительной информации. Это обеспечивает многообразие подходов к решению одинаково сформулированной для всех студентов проблемы. В качестве объекта может быть выбрана организация, в которой работает сам разработчик или члены его семьи, организация, в которой он хотел бы работать в будущем, или же выбор осуществляется по материалам открытой печати. Ограничений по выбору нет, это могут быть самые разные организации: промышленные предприятия, банки, страховые фирмы, учебные учреждения и т.д.

В структуре курсового проекта выделяются следующие моменты: введение; описание объекта, его миссия и цели; конкретизация цели; описание и анализ внешней среды (SWOT – анализ) на предмет достижения поставленных целей; построение модели организации, оценка ее эффективности, заключение. В завершение работы приводится список использованной литературы.

Работа может носить теоретический или исследовательский характер. Теоретическая работа выполняется по результатам изучения рекомендованной литературы, с использованием учебной ситуации. Исследовательская работа предполагает описание конкретной фирмы и разработку конкретной программы управленческих мероприятий.

2. Содержание курсового проекта

Во введении обосновывается актуальность темы в связи с переходом к рыночным методам управления, кратко освещаются состояние проблемы и ситуация, в которой она решается, раскрываются методы и последовательность разработки системы управления организацией, приводятся основные информационные источники.

В первой главе, посвященной организации в целом, вначале дается ее описание или приводится классификация организаций, если работа носит теоретический характер. Указывается название организации, место ее расположения, организационно-правовая форма, основные виды деятельности. Затем отражаются миссия организации и ее цели. Если работа теоретическая, приводится подробная классификация целей фирмы вообще. Разработка системы управления объектом начинается с установления и формулирования его миссии и ключевых целей. Следует исходить из того, что миссия – это понятие, приоритетное по отношению ко всем остальным целям организации. Она отражает направленность ее работы путем декларирования принципов, заявлений и намерений руководства. При формулировании миссии рекомендуется давать ее широкую трактовку, включающую не только описание деятельности, но и указание на социальную значимость организации для общества и работающих в ней людей. Ключевые цели включают общую цель организации и цели структурных подразделений и функциональных подсистем.

Схематически миссию и цели организации можно представить следующим образом (рис. 1).

Миссия

Цель 1

Цель 2

Цель 3

Рис. 1. «Дерево» целей организации

Любая организация имеет внешнее окружение. Анализ факторов внешней среды позволяет определить возможности развития организации и угрозы, ее сильные и слабые стороны, выявить особенности социально-экономической среды, которая оказывает прямое или косвенное воздействие на положение организации. Он включает, во-первых, короткий, но обстоятельный аналитический обзор экономической ситуации в стране и отрасли, тенденций развития и состояния рынка продукции или услуг, дополненный изучением социальных и культурных факторов, формирующих вкусы, традиции и платежеспособный спрос населения. Во-вторых, – рассмотрение таких внешних по отношению к объекту факторов, как экономическая политика, система и масштабы государственного регулирования, политика местных органов власти. В-третьих, изучение инфраструктуры в ее непроизводственной и производственной составляющих (это связано с тем, что судьба каждой организации во многом определяется состоянием транспортной системы, средств связи, коммунального хозяйства и строительного комплекса, степенью развитости таких элементов инфраструктуры рыночной экономики, как банки, страховые агентства, консультационные фирмы и т.д.).

В-четвертых, оценку тенденций развития техники и технологии в изучаемой области; обработку данных об ожидаемых изменениях в демографических характеристиках, в уровне образования и распределения доходов; характеристику потенциала и направленности общественных движений по защите окружающей среды, потребителей и различных общественных образований.

Вторая глава посвящается выбору организационной структуры. На рис. 2 приведены основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организационная культура) и ее стратегией, которые приводят к успеху. Процесс проектирования организации не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Организации постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно длительного периода времени; другие изменения являются быстрыми, стремительными. Для обоих типов изменений организация должна приспосабливать свою структуру так, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу.

Организации различают по типам взаимодействия с внешней средой: механистические и органические; по взаимодействию подразделений: традиционные, дивизиональные, матричные; по взаимодействию с человеком: корпоративные и индивидуалистские; новые типы: эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательской ориентации и ориентированные на рынок. Каждый тип характеризуется определенной структурой взаимодействия между подразделениями, людьми; особым стилем принятия управленческих решений.

В каждой конкретной организации можно обнаружить элементы разных типов, что делает организацию уникальной в этом плане. Задача проектировщиков

– подобрать элементы структур различных типов таким образом, чтобы они сочетались между собой, учитывали факторы внешней и внутренней среды, позволяли своевременно принимать эффективные управленческие решения.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся к различным областям функционирования организации, таким как:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• коммуникации между подразделениями;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственность;

• централизация и децентрализация.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «орга-низационного здания» (рис. 3).

Централизация или

децентрализация

Рис. 3. Элементы построения «организационного» здания: 1 – разделение труда; 2 – связи в организации; 3 – масштаб управляемости;

4 – иерархия и уровни; 5 – права и ответственность.

Проектирование организации является важной частью эффективного управления по крайней мере по четырем причинам. Во-первых, по мере того, как организация увеличивается в размере, ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся в лучшей позиции для принятия этих решений. Во-вторых, различные виды работ требуют различных подразделений, и эти виды работ постоянно изменяются. В-третьих, организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. И последнее. Технология является важной частью любой организации. По мере того, как технология организации изменяется, возникает необходимость информационного изменения. Все эти изменения, базирующиеся на технологии, предполагают необходимость соответствующих изменений в структуре.

Короче говоря, каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Динамизм сегодняшнего управленческого окружения предполагает, что таких изменений будет все больше и они будут более частыми. Поэтому интерес менеджеров в развитии и совершенствовании концепции и методов организационного проектирования будет усиливаться.

Большая часть работы менеджеров состоит в том, чтобы выявлять и решать различные проблемы. Менеджер постоянно сталкивается со множеством симптомов, которые связаны с организационными проблемами. Далеко не просто решить, какие из этих симптомов требуют изменения структуры или какого-либо конкретного решения. Однако имеется несколько организационных проблем, которые ясно указывают на необходимость перестройки организационной структуры. Наиболее типичными являются следующие проблемы:

• отсутствие стратегии, плана развития;

• неудовлетворительная система управления (сверхцентрализация функ- ций, отсутствие четкого их распределения, замедленность в исполнении решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.;

• неудовлетворительная работа маркетинговой службы или отсутствие ее как таковой;

• отсутствие или слабое использование методов управленческого учета;

• недостатки в производстве;

• необеспеченность квалифицированными кадрами;

• отсутствие системной аналитической работы;

• диспропорции в организационной структуре фирмы.

Проблемы можно объединить по группам. Одна из них – крупномасштабный организационный конфликт, особенно между группами отделов или между целями верхнего уровня. Вторая – необходимость вовлечения менеджеров верхнего уровня в решение проблем низшего звена управления. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, возникающих на низших уровнях управления. Механизмы решения проблем должны быть частью эффективной структуры. Третья – трудность координации деятельности различных групп, но такая ситуация может быть следствием нормального роста организации. Четвертая группа проблем связана с нечетким распределением прав и ответственности и ведет к тому, что организация становится менее восприимчива к возможностям и угрозам со стороны внешней среды. Еще одна группа проблем возникает тогда, когда у членов организации появляется непонимание сути их конкретных задач. Эта ситуация связана с большой, но непродуктивной работой организации, большим потоком излишних коммуникаций (вопросы «Что нам следует делать сейчас, потом?», бесконечные консультации, телефонные звонки, совещания и т.д.).

Для устранения возникающих проблем необходима диагностика, которая включает в себя:

• оценку рынка и места фирмы на нем;

• оценку производственных возможностей предприятия;

• оценку ресурсов фирмы (материальных, трудовых, финансовых);

• оценку системы управления (структуры, кадров, степени централизации-децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа, стимулирования и т.п.).

При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определять сильные и слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем при разработке мероприятий делать соответствующий акцент на использование, развитие сильных сторон и исключение, снижение влияния слабых позиций.

Создание эффективной организационной структуры означает ее соответствие стратегии компании. Организационные проекты представляют собой всеобщие планы организации работы по достижению целей, установления организационных отношений и технологии принятия управленческих решений таким образом, чтобы люди могли лучше использовать свои возможности. Но ресурсы внешней среды небезграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует опасность не получить эти ресурсы. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое бы позволяло использовать все доступные для данной фирмы ресурсы и достигать поставленных целей.

Окружающую организацию среду можно подразделить на среду прямого и косвенного воздействия. Среда чрезвычайно динамична. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность дальнейшего развития.

При анализе внешних факторов прямого воздействия рекомендуется обратить внимание на:

• потребителей (категории, рынки, ассортимент, предпочтения, изменения вкусов и требований);

• конкурентов (состояние, возможность появления новых конкурентов или новых стратегий и программ у действующих , барьеры на пути выхода на рынки и возможности изменения сложившейся практики конкурентных отношений);

• акционеров (здесь особенно важно установить долю так называемых внешних акционеров, их интересы, приоритеты и ожидания).

Факторы внутренней среды рекомендуется анализировать в разрезе таких ее составляющих, как структура, ресурсы и культура организации.

Рассмотрение структуры организации включает характеристику ее производственных подразделений (в аспектах организации процесса производства, применяемых технологий, оборудования и т.п.) и существующей в ней организационной структуры управления (позиций построения последней, уровней иерархии, сложности, вертикальных и горизонтальных связей, технологии процесса принятия решений и т.п.).

Изучение ресурсов организации важно нацелить на выявление возможностей или ограничений ее дальнейшего роста. Нужна оценка всех видов используемых организацией ресурсов: трудовых (здесь первостепенная оценка ее менеджмента – компетентности и способности работников системы управления успешно реализовать стратегию развития); материальных (зданий, сооружений, оборудования, материалов и пр.); финансовых (учитываются не только наличные финансовые ресурсы, но и привлекаемые средства, необходимые для стратегического развития).

Характеристика культуры организации, обязательная для выбора и обоснования стратегии, должна дать представление об организационных ценностях, об участии работающих в принятии решений, об отношениях между членами организации и их готовности к переменам.

Результаты лучше всего представить в виде таблицы, в которой следует отразить параметры внутренней среды, дать оценку качества и оценить их важность для фирмы. Качество следует оценивать по пятибальной шкале (сильная позиция – 5 баллов, слабая – 1). Важность определяется как: высокая, средняя, низкая. Далее приводится примерный перечень параметров внутренней среды.

МАРКЕТИНГ:

1. Известность компании на рынке.

2. Доля рынка.

3. Репутация в отношении качества.

4. Репутация в отношении обслуживания.

5. Затраты на реализацию.

6. Эффективность продаж

7. Эффективность НИОКР.

8. Географические преимущества.

9. Сырьевые преимущества.

ФИНАНСЫ:

10. Стоимость капитала.

11. Доступность капитальных ресурсов.

12. Доходность капитала.

13. Финансовая стабильность.

ПРОИЗВОДСТВО:

14. Скомплектованность оборудования.

15. Экономия на масштабах производства.

16. Способность удовлетворить покупательский спрос.

17. Способность соблюдать сроки поставок.

18. Затраты на производство.

19. Технический уровень производства.

ОРГАНИЗАЦИЯ:

20. Квалификация руководства.

21. Способные менеджеры.

22. Способная и преданная своему делу рабочая сила.

23. Предпринимательская ориентация руководства.

Результаты анализа факторов внутренней среды, представленные в виде общих характеристик и установленных тенденций развития организации, служат основой для раскрытия возможностей этого развития и угрозы ему со стороны окружающей среды, выявления сильных и слабых сторон данной конкретной организации. В курсовом проекте рекомендуется применять метод SWOT. Это и есть алгоритм изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения. Для оценки факторов внешней среды также рекомендуется составить таблицу, в которой следует назвать эти факторы и оценить их влияние (табл. 1).

Таблица 1

Анализ факторов внешней среды

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
						высокая	средняя	низкая
Факторы прямого воздействия
1. Покупатели: - объем спроса по каждому покупателю - угроза неплатежа со стороны покупателей - угроза потери покупателя - важность появления нового покупателя
2. Конкуренты: - преимущества - слабость
3. Поставщики: - надежность; - необходимость поиска нового поставщика; - необходимость отказа от сотрудничества; - цена поставок по каждому поставщику

Продолжение табл. 1

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
						высокая	средняя	низкая
4. Законодательная база: - устойчивость законов, по ко- торым работает фирма; - возможность появления новых законов; - льготы, предоставляемые законодательством; - ограничения, налагаемые законодательством.
Факторы косвенного воздействия
1.Уровень социально-эконо­ми­ческого развития
2. Уровень научно-технического развития экономики
3. Уровень научно-технического развития отрасли
4. Социально-экономическая политика государства
5. Экономическая политика отрасли

Результаты анализа позволят определить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития организации. Наиболее наглядно это можно представить в следующих схемах (рис. 4,5,6).

	Возможности 1 2 3 …	Угрозы 1 2 3 …
Сильные стороны 1 2 3 …	Сила + Возможность	Сила + Угрозы
Слабые стороны 1 2 3 …	Слабость + Возможность	Слабость + Угрозы

Рис. 4. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (метод SWOT)

		Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможностей	Высокая	ВС	ВУ	ВМ
	Средняя	СС	СУ	СМ
	Низкая	НС	НУ	НМ

Рис. 5. Матрица возможностей

			Влияние угроз на организацию
			Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз		Высокая
		Средняя
		Низкая

Рис. 6. Матрица угроз

После соответствующего выбора получим стратегию развития данной организации. Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию на рынке и конкурентоспособность и, в конечном итоге, быть направленной на реализацию ее миссии. Выбранная стратегия служит основой для детальной разработки функциональных стратегических целей.

Применительно к выбранной стратегии проектируется структура организации. Хорошо разработанная структура способствует достижению стратегических целей, которые, в свою очередь, должны быть тщательно отобраны, чтобы усилить возможность эффективной деятельности организации.

Организационные проекты представляют собой всеобщие планы для организации работы, целей, отношений и решений таким образом, чтобы люди могли лучше использовать свои возможности. Высшая цель организационного проектирования состоит в содействии достижению целей бизнеса.

Для построения организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы:

- сочетание централизованного руководства организацией с широкой самостоятельностью и инициативой на местах; развитие демократических основ управления и обеспечение единоначалия и персональной ответственности за ведение дел;

- системный подход, предполагающий совокупность управленческих решений, способствующих достижению целей организации;

• эффективное управление, предполагающее рациональную степень загрузки руководителя (количество подчиненных не должно превышать для функционального руководителя 7 человек, если же в отделе работает большее количество персонала, целесообразно ввести должность заместителя руководителя и разделить зоны ответственности);

• правовая регламентация деятельности любого подразделения.

Правовой аспект отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, степень его значимости и самостоятельности.

Примерная методика по разработке положений о структурных подразделениях приведена в прил. 1.

Положение о структурном подразделении – документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение отражает статус и место данного подразделения в системе управления. На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.

Спроектированная в соответствии с этими принципами структура управления предполагает выполнение всех решений и постановлений по иерархической подчиненности и персональную ответственность за реализацию конкретных управленческих решений.

Процесс проектирования предполагает решение задачи оптимального распределения управленческих функций.