6. Затраты на продажу

Расходы на з/п специалистов отдела продаж на шт.=4,14*12013/12044=4,14 руб.

База распр. = объем продаж. З.п специолистов/объем продаж=99804/24094=4,14

Амортизация автотранспорта на шт.=0,4*12013/12044=0,4 руб.

База распр. = объем продаж. Кр.= АМО транспорта./объем продаж=9540/24094=0,4

Расходы на горючие на шт.=0,8*12013/12044=1,8 руб.

База распр. = объем продаж. Кр.= расх. на горючие./объем продаж=20132/24094=0,8

Расходы на рекламу на шт. 0,4*12013/12044=0,6 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на рекламу/объем продаж=7000/24094=0,4

Расходы на интернет на шт. 0,02*12013/12044=0,03 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на интернет/объем продаж=500/24094=0,02

Расходы на связь на шт. 0,4*12013/12044=24,5 руб.

База распр. = объем продаж. Расх. на связь/объем продаж=9000/24094=0,4

Расходы на з/п водителей на шт.=19,92*12013/12044=19,7 руб.

База распр. = объем продаж. З.п специолистов/объем продаж=480000/24094=4,14

Социальные отчисления =5,18*12013/12044=5,18 руб.

База распр. = объем продаж. Кр. = Соц отчисл. / з.п. осн. персонала=124800/24094=5,17

Брак при производстве на шт.=0,0006*406,4=0,24 руб.

База распр. = прямые материальные затраты; Кр.= Брак /Прамые мат. Затраты=3000/4894681,4=0,0006

Итого нормативная плановая себестоимость: 406,4+80,57+20,94+9,76+9,83+2,52+46,6+12,12+6,55+0,92+1,39+0,07+0,8+0,4+2,4+1,2+9,7+4,15+1,18+0,35+0,3+24,5+0,4+1,03+2,84+4,14+0,4+1,8+0,6+0,03+24,5+2,5+19,7+5,18+0,24=706,2 руб.

2.3. Выбор системы учёта затрат и доходов

С 2011 года на предприятии – мусороперерабатывающий комбинат ОАО «Ремондис» ведется управленческий учет основных показателей для управленческого звена компании и для конечных ее пользователей – менеджеров.

Управленческий учет подразумевает разделения предприятия на центры ответственности (ЦО) для своевременного сбора и обработки информации, что бы оперативно реагировать на изменение показателей которые входят в ответственность данного центра. Были выделены следующие центры ответственности:

ЦД - Центр доходов.

ЦУП – Центр цправленческих затрат

ЦПЗ – Центр производственных затрат

ЦЗС – Центр затрат на снабжение

Так же внутри центра производственных затрат были выделены отдельные центры производственных затрат по разным продуктам.

Для выделенного центра ответственности определили показатели, за которые его руководитель будет нести ответственность. Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него как плановых, так и фактических показателей рассчитанных системой «Standart-Costing»

Был произведен анализ и классификация затрат необходимые для определения показателей себестоимости и выполнения плана по ним. Так же это нужно для выявления возможной экономии всех видов затрат; выявления резервов уменьшения себестоимости конкретных изделий для увеличения их конкурентоспособности на рынке сбыта.

В качестве инструмента анализа, затраты были разделены: По экономической роли в процессе производства (основные, накладные); По способу включения в себестоимость (прямые, косвенные); По отношению к объёму производства (Переменные и условно-переменные, постоянные и условно-постоянные); Затраты на продукт и расходы отчетного периода (затраты на продукт, расходы отчетного периода). Выделение прямых и косвенных затрат обосновано тем, что прямые затраты на продукт входят в его себестоимость напрямую, а косвенные через выбранные базы распределения. При распределении косвенных затрат по базам был использована система «Standart-Costing» предусматривающая определение норм расходов на продукт.

Были выделены уровни возникновения общепроизводственных расходов: расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования, и расходы по управлению цехом. Все данные расходы калькулируются по счету 25.

Далее были выделены статьи калькуляции себестоимости, необходимые для определения норм расходования на продукт по каждой статье, нормы рассчитывались по системе «Standart-Costing». На основе норм была рассчитана нормативная себестоимость продукции в которую входили переменные затраты и косвенные, распределенные с помощью выбранных баз распределения.

Были установлены стандарты по переменным расходам, необходимые для их соблюдения и использования при расчете полной себестоимости.

Следующим этапом была разработка бюджетов. При планировании бюджета продаж определяется загруженность комбината заключенными договорами и на основе этого планируется бюджет продаж. Далее для объема продаж планируется объем производства, который может покрыть потребность клиентов предприятия, на основе этих данных составляется бюджет производства. Для производства заданного объема продукции необходимо посчитать фонд рабочего времени, рассчитанный на основе нормы человеко-часов затраченных на производство единицы продукции (Бюджет рабочего времени). Далее определяется, на основании норм материалов на единицу продукции, бюджет потребности в материалах. Бюджет прямых затрат на труд рассчитывается по тарифным ставкам рабочей силы за час и фонду рабочего времени по продукту. Таким же образом только с поправкой на материалы рассчитывается бюджет прямых затрат на материалы. На основе бюджета затрат на материалы и потребности в них же, рассчитывается бюджет закупок материалов. Бюджет общепроизводственных накладных расходов делим на два: постоянных и переменных общепроизводственных расходов. Далее рассчитываем бюджет административно хозяйственных расходов. Бюджет продаж так же делится на два, на переменную часть и постоянную. Последним считается генеральный бюджет, в котором считаются и отражаются данные всех предыдущих бюджетов.

После составления бюджетов предприятия был посчитан прогнозный баланс, который основывается на данные генерального бюджета.

Последним этапом было определение критической точки. Расчет был произведен с помощью системы «Direct-Costing»,в рамках которого необходимо было рассчитать маржинальную прибыль на каждый вид продукта, необходимую для определения вклада каждой единицы продукции в покрытии постоянных расходов предприятия и увеличении доли прибыли.