3.9. Матрица ge/ McKinsey

Матрица GE/ McKinsey – это аналитическая модель, совместно пpедложенная корпоpацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Соmpany и получившая название «модель GE/McKinsey». Модель GE/McKinsey представляет из себя матpицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкpетный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 3).

Рис. 3 Структура матрицы GE/McKinsey

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматpивается как ось многофакторного, многоаспектного измерения.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке. Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

Стрaтегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего:

• определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них;

• развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов;

• увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характеpны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1. развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2. выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3. если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Контрольные вопросы к разделу 3:

1. Перечислите основные диагностируемые аспекты компании.

2. Опишите деятельность консультанта и клиента в ходе процесса диагностики.

3. Что может быть результатом проведенного диагностического исследования?

4. Опишите алгоритм диагностического обследования.

5. Перечислите основные цели экспресс-диагностики.

6. Почему в ходе проведения диагностического исследования методом SWOT-анализа особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании?

7. В чем состоит суть PEST-анализа?

8. Что характеризует матрица БКГ?

9. В каких случаях можно применить матрицу GE/ McKinsey?

1. Проведите диагностическое исследование компании «Kodak», производящую фотопродукцию, методом SWOT-анализа.

2. Перечислите основные характеристики, соответствующие проведению PEST-анализа для предприятия авиакосмического комплекса России.

Практикум

Проведите диагностическое исследование ситуации методом SWOT-анализа и PEST-анализа.

Ситуация № 1.

«Revlon на китайском рынке»

В 2000 году фирма Revlon начала экспортировать в Китай свою продукцию, произведенную в США, и в настоящее время рассматривает возможность использования более агрессивной стратегии на этом рынке.

Объем продаж косметики значительно выше в крупных урбанизированных центрах, нежели в сельских областях, однако даже горожанки в Китае тратят на макияж лишь незначительную долю доходов по сравнению с тем, сколько «выбрасывают» на косметику женщины в западных странах. Китаянки также довольствуются меньшим, по сравнению с дамами из западных стран, разнообразием косметических товаров.

Номинальный ВНП на душу населения в Китае оценивается в 860 долларов США. За последнее десятилетие этот показатель возрос в 9 раз в центральных областях и в 1,5 раз в сельских областях страны. Из-за большого размера рынка и высоких темпов экономического роста китайский рынок обладает громадным потенциалом в долгосрочном периоде. При этом данный рынок представляется высокорисковым, так как китайское правительство традиционно не признает таких «буржуазных» продуктов, как косметика, и уже неоднократно выражало свое неодобрение по поводу использования декоративных косметических средств.

Ситуация осложняется тем, что Revlon столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны местных фирм – их продукция дешевле в несколько раз.

Ситуация № 2.

«Русское бистро»

Идея создания чисто русского фаст-фуда появилась в 1995 году. В тот момент киосков с шаурмой и хот-догами еще не было, кооперативные пельменные и шашлычные с демократичными ценами уже позакрывались. Ресторанов "Макдональдс" в Москве было всего три - на Пушкинской, на Арбате и на улице Огарева.

На развитие проекта, предусматривавшего создание пяти ресторанов и семи кафе в метро в течение года, и еще десятка кафе "Русское бистро - Метро" в 1998-1999 годах, требовалось 415.569 млн. руб. Заявителем проекта - фирмой "Мосресторансервис" - было внесено 76,9% требуемых средств. Еще 15% - внесло правительство Москвы, 8,1% - приглашенные инвесторы.

По инициативе зам. генерального директора компании г-на Пивоварова в меню было введено спиртное. Ставка была сделана на пирожки, расстегаи, кулебяки и водку. Чуть позже в меню были введены пельмени и порошковые супы-навары.

Компания "Русское бистро" разработала и организовала сеть филиалов в Москве по принципу продажи франчайзинговых договоров, предусматривающих передачу лицензий на использование торговой марки и технологии. Владельцы дочерних предприятий закупают продукты у самой компании. Замороженные пирожки на местах только разогреваются. Подобная схема обеспечивает контроль качества со стороны головной организации.

Для повышения привлекательности бизнеса в 1999 году ассортиментный ряд был увеличен втрое. Количество наименований выпечных изделий выросло до 43. Однако дочерние фирмы этому не обрадовались.

"Я понимаю, почему пирожки я должен покупать у концессии, - говорит владелец одного из кафе. - Это их разработка. Но у меня почти не идут навары, а заменить их своими супами я не могу. И пельмени мне было бы проще покупать на стороне. Да и салаты шли бы лучше, если бы моя повариха резала их сама. А то, что мне привозят в пластиковых коробочках, особым спросом не пользуется. Но, к сожалению, я ничего не могу изменить в договоре концессии. А сама компания ничего в этом отношении не предпринимает".

Опека московского правительства позволяла Компании выделиться на фоне конкурентов. Однако ни налоговые льготы, ни постоянные упоминания успехов сети закусочных не спасли проект от провала. Уже закрылись два кафе, владельцы которых после кризиса перестали справляться с возросшей арендной платой. В остальных признаки упадка налицо. Прежде всего, об этом свидетельствует отсутствие посетителей в некогда забитых залах. Все чаще посетители жалуются на непропеченные пирожки и наличие тараканов.

Недавно "Русское бистро" объявило о планах продажи франшиз в регионы. По информации одного из менеджеров компании, сейчас со всеми желающими ведутся переговоры, но заключенных договоров пока нет.

Ситуация № 3.

«История водки Absolut в России»

Производитель водки Absolut — компания Vin & Spirit AB — в своей долговременной стратегии рассматривала российский рынок как приоритетное направление экспорта. Опыт торговли на рынке США, считавшийся высококонкурентным, позволял строить оптимистические прогнозы и для развития нового географического рынка. Ориентация на тиражирование базовой маркетинговой стратегии позволяла предполагать, что существенных затрат для продвижения марочного продукта на рынке России фирме не потребуется. Первые продажи в России начались в конце 1992 года. В 1993 году Vin & Spirit продает 150 тыс. ящиков водки (по девять литров в каждом), в 1994 году — уже 800 тыс. А в 1995 году — ни одного. Означало ли это, что фирма не выдержала конкуренции и ушла с рынка? Странным явилось то, что весь этот год водка Absolut совсем не исчезала с прилавков магазинов. Когда в начале 1994 года до Швеции дошли слухи, что в России продается поддельная водка Absolut, в это просто не поверили. К середине 1994 года из России практически перестали поступать заказы. Объемы продаж шведской водки Absolut стали падать. Российские власти ввели акцизные марки. Одновременно встал вопрос об отмене льгот по уплате таможенных пошлин. Тогда и было принято решение об уходе с рынка — фирма не могла допустить подрыва своего имиджа. Шведы ушли с российского рынка для того, чтобы вернуться с новой стратегией.

Ситуация № 4.

Эксперимент «Sensor»: переход от локальной к глобальной стратегии

До 1990 г. Gillette осуществляла маркетинг товаров с учетом условий каждой страны. Например, при маркетинге Atra за рубежом компания разрешала менеджерам по товару в каждой стране разрабатывать план рекламы, учитывающей национальные пристрастия и обычаи. Рекламная кампания в Германии могла подчеркивать достоинства подвижной головки бритвы, которая следует контурам лица, тогда как в Италии - реакцию жены, восторгающейся гладко выбритым лицом мужа. Могла различаться и упаковка - в зависимости от привычек и вкусов населения страны. Однако все стратегии подлежали одобрению главного офиса компании в США. Предлагая Sensor, компания Gillette полностью отказалась от локальных стратегий. Осуществлялся маркетинг глобальной марки на основе стандартизированной стратегии. Реклама на 26 языках началась одновременно в 19 странах. С учетом некоторых особенностей стран допускались незначительные вариации. Так, мужчины играли в футбол в рекламе, размещенной в Европе, и в американский футбол - в рекламе, размещенной в США. Главная же тема: «Gillette - лучше для мужчины нет» - была одинаковой. Несущественные модификации объяснялись особенностями языка страны, в которой проводилась рекламная кампания (например, буквальный перевод французского варианта главной темы: «Совершенство - мужской стиль»). Позиционирование было одинаковым во всех странах. Эмоциональные изображения повседневной жизни мужчины, увязанные с сообщением, что он заслуживает самого лучшего - Sensor. Кампания продвижения стоимостью 110 млн. долларов сделала возможным появление всемирно известного бренда.

Ситуация № 5.

ЗАО “Инпроарт” существует на рынке отечественных канцелярских товаров с 1996 года. Компания осуществляет оптовую и розничную торговлю отечественной и импортной продукцией. В 1997 году компания стала одним из учредителей российской Ассоциации поставщиков канцелярских товаров. На сегодняшний день “Инпроарт” является официальным дилером и эксклюзивным дистрибьютором многих крупных иностранных производителей канцелярских товаров. В 2000 году компанией “Инпроарт” создана собственная торговая марка, объединяющая более 20 товарных групп канцелярских товаров.

В начале выхода на рынок перед компанией стояла задача привлечь как можно больше клиентов с помощью широкого представления своего товара во всех торговых точках города. Агрессивная рекламная кампания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Одновременно поиском новых клиентов занимались и менеджеры компании. Заработная плата менеджеров складывается из фиксированного оклада и процентов от объема продаж.

За годы работы была собрана обширная клиентская база. Магазины охотно берут товар на реализацию, но не спешат с возвратом денежных средств. По этой причине менеджеры тратят больше времени на обслуживание уже имеющихся клиентов, чем на поиск новых. Руководство компании пришло к выводу, что необходимо отказаться от малоперспективных клиентов и сконцентрироваться на тех, кто может выкупать товар за “живые” деньги. Этой цели предполагалось достичь без существенных затрат путем реорганизации отдела продаж , однако изменить технологию работы оказалось достаточно сложно, тем более, что все нововведения наталкиваются на сопротивление со стороны менеджеров.

Ситуация № 6.

СЗАО “Аура” работает на рынке страхования 9 лет. Комапния предоставляет следующие виды услуг:

• Страхование жизни

• Страхование грузов

• Страхование имущества

• Страхование финансовых рисков

• Автострахование

• Добровольное медицинское страхование

• Страхование от несчастных случаев

Приоритеным направлением развития деятельности компании является автострахование (автокаско+автогражданская ответственность). В этой области компанией проведена огромная работа. Были разработаны оптимальные условия страхования и страховых взносов, создана обширная клиентская база, заключены двенадцать договоров с авторементными мастерскими в целях упрощения процедуры выплаты страхового возмещения. В период с 1997 по 2002 гг. были проведены девять реламных мероприятий и две PR-кампании. Эти мероприятия были направлены на повышение сборов страховых взносов и увеличение прибыли по статье «Автострахование» и потребовали крупных расходов.

Деятельность компании осуществляется в соответствии с законодательной базой по данному виду деятельности. В апреле 2002 года принят Государственной Думой РФ и одобрен Советом Федерации закон «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств». Закон вступает в силу на всей территории РФ с 1 июня 2003 года.

Согласно Закону, для осуществления процедуры страхования автогражданской отвественности страховщики должны:

• быть членами профессионального объединения страховщиков, для вступления в которое предусмотрен первоначальный взнос в размере 3000тыс. руб.

• иметь своего представителя в каждом регионе РФ.

СЗАО «Аура» не располагает достаточным количеством свободных денежных средств для оплаты взноса и проведения необходимых структурных изменений.

В страховой практике страхование автогражданской ответственности неотъемлемо связано с общим страхованием автокаско. Эти два вида страхования составляют пакет услуг, который страховщик должен предоставлять для успешной деятельности в области автострахования. Предложение какой-либо части этого пакета отдельно (только автокаско) является заведомо нерентабельным.

Для компании «Аура» сложившаяся ситуация означает потерю большинства клиентов и катастрофическое снижение выручки.

Ситуация № 7.

С момента образования в 1996 году торговая марка «Vicini» являлась лидером в производстве модной обуви. Марка является элитной и предлагает качественный товар по высоким ценам. Высокое качестве и идеальный крой, использование передовых технологий, удобство, комфорт и долговечность являются отличительными чертами изделий «Vicini». Ежегодно компания тратит огромные средства на освоение новых технологий и закупку матариалов и лекал в Италии.

В 2000 году был представлен новый модельный ряд. Ориентированный на умеренный климат Европы, он не справился с холодным климатом в России. В фирменные магазины регулярно поступали жалобы на поломки каблуков и молний, возврат обуви достиг феноменальных объемов. Компания отказалась от пошива наиболее неудачных моделей, но марка уже лишилась большей части своих клиентов и был подорван имидж компании в целом.

Ситуация № 8.

Одним из последних проектов ОАО «Домострой» было строительство жилого комплекса «Крылья» на пересечении Можайского и Рублевского шоссе. Комплекс представляет собой архитектурное сооружение, состоящее из трех современных высотных зданий, соединенных между собой стеклянными переходами и имеющих общую инфраструктуру на подземном уровне. Строительство комплекса было закончено в 2000 году. На данный момент реализовано 65: квартир. Динамика роста продаж на первоначальном этапе была успешной по следующим причинам:

• Выгодное расположение жилого комплекса: близость к центру города, отсутствие промышленных предприятий, красивая панорама из окон.

• Нестандартное архитектурное решение комплекса.

• Относительно невысокая средняя цена.

• Предоставление потенциальным покупателям целого ряда услуг.

В начале 2002 руководство ОАО «Домострой» столкнулось с резким падением продаж. Маркетологи компании получили информацию о том, что некоторые потенциальные покупатели на этапе изучения возможности приобретения жилья стали получать сведения об архитектурной неустойчивости комплекса. Некоторым из них какие-то частные лица показывали заключение экспертных комиссий о якобы имеющей место усадке грунта.

Ситуация № 9.

С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать?

СХЕ	Объём реализ. млн. рублей	Число конкурентов	Объём реализ. трех главных конкурентов млн. рублей	Темпы роста %
А	0,5	8	7.0; 0,7; 0,5	15
Б	1,6	22	1.0; 1,6; 1,6	18
В	1,8	14	1.0; 1,8; 1,2	7
Г	3,2	5	3,2; 0,7; 0,8	4
Д	0,5	10	2,5; 1,8; 1,7	4

Тесты