3.4. Построение ситуации “как должно быть”

Задача этого этапа – разработка для клиента целевой ситуации базе требований, собранных на предыдущем этапе. Наиболее трудная проблема здесь - отделить задачи, связанные с непосредственно областью консультирования, от задач, имеющих управленческий характер. Нужно четко дать понять клиенту, что за решение управленческих задач консультант, специализирующийся на конкретной области, браться не может. Клиент не должен думать, что возможно решать сложные управленческие задачи «попутно» с разрешением ситуации в проблемной области.

Но иногда на практике бывают случаи, когда разрешение специализированной проблемы компании рассматривается как средство решения управленческих задач, т.е. решение специализированной проблемы должно принудить людей работать “правильно”. В настоящее время это распространенный подход, который тоже имеет право на существование. При этом ответственность консультанта за результат возрастает – здесь консультанту необходимо строго определить границы своей ответственности, взаимодействуя с топ-менеджментом клиента и, возможно, отказываясь от работ, результат которых труднопредсказуем.

3.5. Разработка плана перехода

Под планом перехода понимается план, включающий весь комплекс работ по достижению целевого состояния клиента.

Точно определить план перехода можно только по согласованию с клиентом. План перехода может включать и работы чисто управленческого характера: подготовку приказов и распоряжений, организацию у клиента новых подразделений с определенными функциями и т.п. Вообще говоря, консультант не обязательно должен участвовать во всех этих работах, но должен нести свою долю ответственности за выполнение этого плана. План перехода, таким образом, может реализовываться как последовательность проектов, упорядоченных в соответствии с бизнес-целями клиента и увязанных с текущими работами по разрешению проблемы.

Для клиента желательна ситуация, когда есть выбор между несколькими планами перехода, но это увеличивает нагрузку на консультанта и усложняет его задачу; с другой стороны, в том случае, когда консультант не может однозначно выбрать оптимальный план, он имеет возможность предоставить окончательный выбор клиенту.

В идеальном случае в плане перехода должны быть также определены затраты на реализацию каждого проекта; это вносит дополнительные трудности для консультанта, поскольку затраты на решение управленческих задач прогнозировать практически невозможно.

3.6. Swot- анализ

SWOT - анализ получил свое название от первых букв англоязычных слов: Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - благоприятные возможности и Threats - угрозы.

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S (сильных сторонах) и W (слабых сторонах), а внешняя - в O (благоприятных возможностях) и Т (угрозах).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые в SWOT - анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулирована стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное оборудование	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – на установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а следовательно стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании, которая очень важна для формирования стратегии, так как:

• уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства;

• создают конкурентные преимущества на рынке;

• потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, имеющей конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Проанализировав выделенные факторы, нужно:

• во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, то есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оцениваются от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных от одного до трех минусов соответственно. Если влияние какого-то фактора получило оценку "0", то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое. Можно использовать пятибалльную или десятибалльную шкалу, но как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем потом будет сложнее выбирать и концентрироваться на ключевых факторах;

• во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес;

• в третьих нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

SWOT - анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

• Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

• Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без разработки способов их реализации не представляют для компании никакой ценности. Сильные и слабые стороны компании делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

• Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?