3.2 Экспресс-обследование

Основными целями экспресс-обследования являются:

• Знакомство с предприятием клиента.

• Точное определение области охвата полномасштабного проекта и выявление его рисков.

• Согласование проектных стандартов и формирование совместной проектной команды.

• Разработка плана-графика и точное определение цены проекта.

Когда экспресс-обследование не предусматривается условиями договора, соответствующие работы консультанту все равно приходится выполнять позже, но риски как для клиента, так и для консультанта возрастают.

Итак, по окончании экспресс-обследования и клиенту и консультанту должны быть полностью ясны цели и задачи проекта, осуществимость проекта должна вытекать из состава проектной команды и плана-графика, должны быть сформулированы риски проекта и предложены конкретные меры по их минимизации.

Теоретически, если на этом этапе выясняется, что продолжение работ потребует чрезмерных затрат (временных или финансовых), проект может быть остановлен, но практически, такая ситуация возникает редко, поскольку удается совместными усилиями так ограничить проблему, чтобы затраты не выходили за допустимые пределы.

В ходе экспресс-обследования консультант должен стремиться к тому, чтобы выйти на уровень первых лиц компании, принимающих решения о продолжении работ. Важно убедить руководство в том, что развитие проекта будет обусловлено только реальными потребностями бизнеса.

Иногда бывает, что постановка задачи подменяется ее решением, причем решение предлагается на чисто техническом уровне. Задача консультанта – вернуться к исходной постановке задачи, которая лежит на бизнес-уровне.

Рассмотрим методику экспресс-диагностики для полномасштабного консультационного проекта.

Проект разбивается на три части:

• анализ ситуации “как есть”;

• построение ситуации “как должно быть”;

• разработка “плана перехода” от первой ко второй части.

3.3. Анализ ситуации “как есть”

Основные цели этапа:

• выявление, но не разработка бизнес-целей и стратегий компании;

• декомпозиция бизнес-целей;

• выявление и декомпозиция критических факторов успеха;

• идентификация и описание критических (т.е. реализующих критические факторы успеха) бизнес-процессов;

• описание системы показателей эффективности деятельности предприятия и связь из с критическими бизнес-процессами;

• анализ практики подготовки управленческой отчетности;

• анализ практики выполнения работ по созданию информационных систем (стратегия информатизации);

• анализ существующих информационных систем и информационных потоков;

• документирование и систематизация требований к информационной системе предприятия;

• анализ ограничений на процесс создания информационной системы предприятия;

• анализ собственных информационных ресурсов предприятия.

Анализ ситуации “как есть” требует обязательного участия специалистов клиента. Желательно, чтобы соотношение специалистов клиента и консультантов составляло примерно 1:1. Основная трудность на этом этапе – добиться реальной заинтересованности сотрудников клиента в выполнении проекта. Здесь хорошо работают зарубежные консалтинговые методики, предусматривающие специальные средства, позволяющие эффективно организовать совместную работу.

По окончании этого этапа, как правило, заинтересованность клиента в проекте резко возрастает. Причина этого заключается в том, что клиент впервые видит документ, где представлены результаты комплексного анализа его предприятия независимым консультантом. Это заставляет клиента многое переосмыслить и более внимательно прислушаться к тому, что говорит консультант. Вместе с тем, этот этап для консультанта является наиболее трудоемким и ответственным, потому что здесь закладывается фундамент для будущих выводов о его работе, о возможном будущем сотрудничестве.

Зарубежные методики проведения анализа “как есть”, как правило, узкоспециализированы, т.е. ориентированы на совершенно определенный тип проекта. В российских условиях свести всю консалтинговую деятельность к нескольким типовым проектам не удается. Более того, часто приходится включать в проект такие “нестандартные” работы как организация тендера, разработка новых форм документов и т.п., которые в западных методиках вообще не относятся к сфере консалтинга.