Керування диверсифікацією

Якщо організація провадить диверсифікацію, їй потрібно також вести моніторинг і менеджмент стратегії. Портфельний метод менеджменту - це метод, який вико­ристовують диверсифіковані організації з метою вибору найбільш привабливого mum-бізнесу (чи їхньої групи) та ефективного керування ним для максимізації прибутку. Є два важливі портфельні методи: BCG-матриця та GE бізнес-екран.

BCG-матриця. BCG-матриця (матриця Бостонської консультативної групи) за­безпечує інструментарій для оцінки пов'язаних результатів діяльності диверсифіко-ваної фірми. Вона дає змогу передбачити найвигідніший розподіл готівки та інших ресурсів між видами діяльності²⁴. BCG-матриця використовує два чинники для оцінки бізнесу: темпи зростання певного ринку (обсяг продажу) та частка ринку, якою володіє організація. Матриця відображає таке: ринок, що швидко зростає і велика частка якого належить організації, є більш привабливим щодо можливостей бізнесу, ніж ринок. що повільно зростає і на якому організація має малу частку. Поділ зростання ринку та частки ринку за двома категоріями (низька та висока), створює просту матрицю (рис. 3.4).

У матриці класифіковано типи бізнесу, які може провадити диверсифікована орга­нізація: так звані собаки, дійні корови, під знаком питання та зірки. Собаки - це тип бізнесу, який займає дуже малу частку ринку, що не зростає. Оскільки бізнес не дає великої користі, то матриця пропонує не інвестувати в собак і якнайшвидше їх позбу-

тись. Дійні корови - це тип бізнесу, який займає велику частку ринку, що суттєво не зростає. Для цього бізнесу характерне отримання великих прибутків, які корпорація може використати для підтримки знаків питання та зірок (дійні корови дають готівку для інвестування в ринки з більшими потенційними можливостями). Під знаком питання - це тип бізнесу, який має незначну частку ринку, що швидко зростає. Май­бутнє цього бізнесу невідоме. Якщо вдасться захопити додаткову частку цього ринку, то він може стати високорентабельним. З іншого боку, якщо бізнес не встигає за зростанням ринку, то прибутки можна втратити. Організація повинна обережно інвес­тувати в такий бізнес, бо якщо результат не підтвердить сподівань, то бізнес перейде в розряд собак. Зірка - це тип бізнесу, який володіє найбільшою часткою ринку, що швидко зростає. Готівку з дійних корів потрібно інвестувати в зірку для підтримки її становища.

GE бізнес-екран. На противагу BCG-матриці, General Electric (GE) розробила бізнес-екран, який є портфелем методів менеджменту. Тоді як матриця сконцентрована на зростанні та частці ринку, що належить організації, в бізнес-екрані головна увага приділена галузі та конкурентній позиції. Ці два чинники, розділені на три категорії, утворюють матрицю з дев'яти квадрантів, зображену на рис. 3.5²⁵. У цих квадрантах, відповідно, класифіковано бізнес-одиниці на переможців, під знаком питання, середні підприємства, невдах та прибуткові підприємства.

Як бачимо з рис. 3.5, і зростання, і частка ринку є в широкому переліку чинників, що визначають загальну привабливість галузі та загальну конкурентну позицію орга­нізації. Інші чинники привабливості галузі (поряд зі зростанням ринку) - це розмір ринку, потреба у капіталі та інтенсивність конкуренції. Загалом, чим швидше зростає ринок, тим він є більшим, чим менше потребує капіталовкладень та має обмежену кількість організацій-конкурентів, тим привабливішою буде галузь. Іншими визнач­никами конкурентної позиції організації, крім частки ринку, є технологічні ноу-хау, якість продукції, якість сервісної мережі (інфраструктури), конкурентоспроможність ціни та операційні витрати. В цілому, бізнес з більшою часткою ринку, з ноу-хау, ви­соким рівнем якості товарів, якісною інфраструктурою, конкурентоспроможними ці­нами та низькими операційними витратами, посідає вигідну конкурентну позицію.

Аналіз бізнес-екрана подібний до SWOT-аналізу. Показники привабливості галузі відповідають можливостям і перешкодам середовища зі SWOT-аналізу, а показники конкурентної позиції - сильним та слабким сторонам організації. Виконавши SWOT-аналіз для кількох видів бізнесу, диверсифікована організація може ухвалити рішення, як інвестувати в переможців та під знаком питання (обидва чинники сприятливі), підтримувати середні та прибуткові підприємства та продавати невдах. Наприклад, фірма Unilever використала таку систему для оцінки портфеля інвестицій і вирішила продати декілька спеціалізованих хімічних підрозділів, які не давали стільки прибутку для фірми, як інші підрозділи²⁶.

Тактичне планування

Як зазначено вище, тактичні плани розробляють для забезпечення окремих частин плану стратегічного. Є вислів: "Виграти бій, та програти війну". Тактичний план спів­відноситься зі стратегією, як бій із війною. Тактичне планування - це організована послідовність дій, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності²⁷.

Розробка тактичних планів

Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, щовипливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування²⁸. Випадкова ситу­ація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним.

Наприклад, менеджери вищої ланки Coca-Cola кілька років тому розробили стра­тегічний план розвитку організації у XXI ст. Частина плану охоплювала проблему середовища - невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають продукцію організації. Для вирішення цієї проблеми та поліпшення становища організації Coca-Cola придбала низку великих організацій, що розливали солодку воду, й об'єднала їх у нову організацію - Coca-Cola Enterprises. Продавши половину акцій нової компанії, Coca-Cola зберегла контроль над організацією й отримала великі при­бутки. Отже, створення нового бізнесу було тактичним планом, розробленим для досяг­нення стратегічної цілі²⁹.

По-друге, коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, то тактичний сто­сується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягнення пер­шості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Наприклад, іншим елементом стратегічного плану Coca-Cola є розширення частки світового ринку, якою володіє організація. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів є конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок³⁰.

Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Ме­неджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми. їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і з-за її меж, ефективно її опрацьовувати і передавати далі. Наприклад, керівництво Coca-Cola інтенсивно планувало нові підприємства, організацію нового бізнесу, про який йшлося вище, зокрема спільне підприємство з організацією Cadbury Schweppes з Англії. Кожен вид діяльності потребував часу та зусиль десятків менеджерів. Один менеджер, наприклад, під час переговорів з Cadbury перетнув Атлантичний океан 12 разів.