Стратегія одного продукту

Організація, що дотримується стратегії одного продукту, виробляє лише один продукт або послугу та продає на єдиному географічному ринку. Фірма WD-40 Com­pany, наприклад, виробляє лише один продукт - аерозольне мастило WD-40 - та продає його в Північній Америці. Якогось часу вона вирішила поширити ринок збуту на Європу та Азію, однак і далі виготовляє та продає лише один продукт.

Ця стратегія має одну важливу перевагу та один недолік. Повністю зосереджую­чись на виробництві одного продукту та на одному ринку, організація повинна про­цвітати, адже, працюючи над одним товаром, вона домагатиметься його удосконалення. З іншого боку, якщо товар не сприйнято на ринку або його витіснив інший товар, то фірма може збанкрутувати. Це трапилося з виробниками рахівниць, коли з'явились електронні калькулятори, а також з компаніями, що спеціалізувались на виробництві чорно-білих телевізорів, коли з'явились кольорові.

Пов'язана диверсифікація

З огляду на недоліки стратегії одного продукту найбільші компанії сьогодні працюють у декількох різних галузях, ринках та напрямах²⁰. Якщо види бізнес}' якимось чином пов'язані, то організація використовує стратегію пов'язаної диверсифікації. Цієї стратегії дотримуються фактично усі великі компанії.

Вибір пов'язаної диверсифікації має низку переваг. По-перше, такий стан справ зменшує залежність від якогось одного виду діяльності, а отже, і ризик. Навіть якщо один чи два види бізнесу, якими займається організація, будуть збитковими, фірма зможе вижити завдяки іншим напрямам²¹. У компанії Limited зменшення обсягу про­дажу Lerners (складової Limited) покривають завдяки зростанню продажу Victoria's Secret - іншого структурного підрозділу.

По-друге, керуючи кількома видами бізнесу одночасно, організація може змен­шити загальні витрати. Іншими словами, якщо витрати, потрібні для ведення будь-якого виду бізнесу (наприклад, юридичної служби чи бухобліку), розподілити на велику кількість видів бізнесу організації, то загальні витрати в розрахунку на один вид бізнесу будуть нижчими, ніж якби ними займалися окремо²².

По-третє, пов'язана диверсифікація дає змогу організації використовувати свої переваги та потенціал більше, ніж в одній справі. Якщо організація досягне цього, то може виникнути синергія бізнесів, тобто загальний бізнесів результат стане вищим, ніж ефект кожного зокрема. Наприклад, синергію у своїй діяльності використовує фірма Disney. її останній хіт "Король Лев" заробив 300 млн. дол. у прокаті. Організація також заробила сотні мільйонів на ліцензованих іграшках, одязі, відеоіграх із симво­лікою мультфільму. Крім того, атракціони "Король Лев" у Діснейлендах приваблюють тисячі відвідувачів.

Непов'язана диверсифікація

Фірми, що дотримуються стратегії непов'язаної диверсифікації, займаються кількома видами бізнесу, що не пов 'язані між собою. Ця стратегія була дуже популярною в 60-х та на початку 70-х років. У цей час декілька конгломератів, таких як ІТТ та Transamerica, розширились, поглинувши сотні організацій і продовжуючи діяльність щодо керування цими видами бізнесу відокремлено. І навіть коли з'явилась потенцій­на можливість синергії між підрозділами, компанія все ж дотримувалась попередньої стратегії.

Теоретично непов'язана диверсифікація має дві переваги. По-перше, діяльність, по­будована на цій стратегії, повинна бути стабільною, оскільки в такій організації часом трапляється, що один бізнес успішно розвивається, а інший занепадає. По-друге, за цих умов можна оптимізувати розміщення ресурсів. Кожного року, коли організація пе­рерозподіляє свій капітал, робочу силу та інші ресурси, вона повинна мати точну ін­формацію про потенційні можливості кожного виду бізнесу, щоб максимізувати прибутки. Незважаючи на ці переваги, результати дослідження свідчать, що непов'язана диверсифікація, як звичайно, не забезпечує високого рівня прибутковості. У такій компанії менеджери не завжди достатньо компетентні щодо непов'язаних видів бізнесу, щоб вести відповідний нагляд або правильно розміщувати капітал. Для ухвалення стратегічного рішення потрібно мати повний обсяг інформації і розуміти характер конкретного бізнесу та його середовище. Оскільки ж корпоративне керівництво часто має проблеми з повною оцінкою економічної важливості інвестицій у кожен із видів бізнесу, то є тенденція концентрування лише на поточній діяльності організації. Ця вузька спеціалізація в цілому шкодить організації.

З огляду на те, що організація з непов'язаною диверсифікацією не використовує синергії, вона поступається організаціям, що дотримуються стратегії пов'язаної ди­версифікації. Universal Studios програє порівняно з Disney, бо її кіностудії, тематичні парки, ліцензійні відділення менше інтегровані, і можливість синергії втрачена.

З цих причин більшість організацій перестали застосовувати цю стратегію на корпоративному рівні. ІТТ та Transamerica продали декілька видів бізнесу і тепер сконцентрувалися на групі пов'язаних між собою напрямів та ринків. Великі корпо­рації, які не зробили цього, розпалися або їх витіснили конкуренти. Дослідження свід­чать, що ці організації реально вартують більше, коли розпадаються на менші частини, ніж тоді, коли вони об'єднані²³.