Оцінка слабких сторін організації

Слабкі сторони організації ~ це навики та вміння, які не сприяють вибору і вті­ленню стратегії, потрібної для виконання місії організації. Організація має два шляхи вирішення проблеми "слабких сторін". По-перше, вона може робити інвестиції, щоб отримати перевагу, необхідну для виконання місії. По-друге, можна змінити місію так, щоб ЇЇ досягти за допомогою навиків та умінь, які організація вже має.

На практиці організації важко зосередитися на слабких сторонах, оскільки її члени часто неохоче зізнаються, що їм бракує уміння та навиків. Оцінка слабких сторін потребує відповіді на запитання: хто вибрав саме цю місію для організації, а також хто невдало заінвестував в уміння та навики, необхідні для реалізації цієї місії. Орга­нізація, що не вирішила таких проблем та не розпізнала слабких сторін, перебуває у невигідному конкурентному становищі. Невигідне конкурентне становище в органі­зації є тоді, коли вона не має змоги забезпечити добре розробленої стратегії, яку вже запровадили конкуренти. Організації з невигідним конкурентним становищем можуть очікувати досягнення результатів, нижчих від середнього рівня.

Оцінка можливостей та перешкод організації

Оцінка сильних і слабких сторін зосереджує увагу на внутрішніх умовах роботи організації, тоді як оцінка можливостей та перешкод потребує аналізу середовища, в якому перебуває організація.

Можливості організації - це умови середовища, які забезпечують досягнення високого результату. Перешкоди для організації - це умови середовища, які усклад­нюють досягнення високих результатів.

Формулювання стратегії бізнесу

Є декілька схем для визначення головних стратегічних варіантів, які потрібно розглянути організації у разі вибору стратегії бізнесу. Прикладами таких схем є загальні стратегії Портера та стратегія, що ґрунтується на циклі існування продукту.

Загальні стратегії Портера

За Майклом Портером, організація може застосовувати у бізнесі стратегію дифе­ренціації, стратегію керування затратами (лідерство за цінами) та стратегію фокусу­вання (спеціалізації)¹⁶. Якщо організація провадить стратегію диференціації, то вона виділяється серед конкурентів якістю товарів і послуг. Організації, які успішно застосовують стратегію диференціації, мають змогу більше, ніж їхні конкуренти, під­вищувати ціну, оскільки споживачі погоджуються платити більше, щоб отримати ліпшу споживчу вартість¹⁷. Rolex, наприклад, дотримується саме цієї стратегії. Годинники тут виробляють вручну із золота та нержавіючої сталі. їх піддають складним тестам на якість та надійність. Репутація організації дає підстави оцінювати ці годинники у тисячі доларів. Інші організації, що використовують цю стратегію, - Mercedes-Benz, Nikon, Cross, Hewlett-Packard.

Організація, що застосовує стратегію керування затратами (лідерство за ці­нами), досягає конкурентних переваг завдяки зниженню власних витрат до нижчого рівня, ніжу конкурентів. Утримуючи витрати на низькому рівні, організація має змогу за низькими цінами продавати продукцію і водночас отримувати прибуток. Фірма Timex застосовує стратегію керування затратами. Десятиліття вона спеціалізується на виробництві порівняно простих, дешевих годинників для масового споживача. Ціна годинників Timex становить близько 29,95 дол. і є низькою завдяки ефективності ви­робничих потужностей. Інші організації, що використовують стратегію керування за­тратами, - це Hyundai, Eastman Kodak, Bic, Texas Instruments.

Організації, що дотримуються стратегії фокусування (спеціалізації), зосеред­жують увагу на специфічному регіональному ринку, асортименті виробів чи групі споживачів. Стратегія фокусування пов'язана, з одного боку, зі стратегією диферен­ціації, коли організація диференціює свій товар на цільовому ринку, з іншого, - зі стратегією керування затратами, коли організація виробляє і продає свій товар дешево на цільовому ринку. Наприклад, організація Tag Heuer використовує стратегію дифе­ренціального фокусування для виробництва годинників, приділяючи увагу спеціалі­зації - для прогулянок (відпочинку) та водного спорту, а не для моди та елегантного вигляду. Fiat дотримується вибіркової стратегії низьких витрат, продаючи автомобілі лише в Італії та окремих регіонах Європи. Alpha Romeo застосовує цю стратегію для продажу високоякісних машин на тих же ринках. Edward Jones займається брокерсь­кою діяльністю в невеликих містах, уникаючи прямої конкуренції з такими сильними конкурентами з Уолл-стріт, як Merrill Lynch, Paine Webber¹⁸.