Методи впровадження організаційних змін

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Врахування моменту
Комплексні зміни	Ризик невдачі	Складність	Необхідність особливої компетенції

Часто керівники організації, впроваджуючи стратегічні зміни (нововведення), мусять застосовувати силу, тобто примусові методи.

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень. Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Метод введення змін, коли подолання опору здійснюється за допомогою влади вищого керівництва, має назву управління примусовими змінами.

Досвід показує, що насильницькі зміни мають високу вартість, можуть призводити до соціальних конфліктів, але їхньою перевагою є висока швидкість стратегічних реакцій. Тому цей метод повинен використовуватися тільки у ви­падках, коли керівництво відчуває дефіцит часу.

Проте не мається на увазі жорстоке насильство, бо навіть в умовах нестачі часу опором можливо управляти, а витрати — мінімізувати. Основні помилки під час засто­сування цього методу такі:

— відсутність уміння сконцентрувати в своїх руках вла­ду, що необхідна для завершення перетворень. У резуль­таті — спроба перебудови провалиться до впровадження нової стратегії;

— відсутність здатності передбачення джерел і сили поведінкового опору. У результаті — додаткові витрати і затримка за рахунок появи перешкод, що не очікувалися;

— відсутність здатності впливу на основні причини опору. У результаті параліч аналізу;

— передчасне заспокоєння, послаблення уваги до закріплення змін. У результаті — повернення на колишні позиції;

— відсутність здатності з контролю змін в підрозділах, що здійснюють опір. У результаті — саботаж вказівок;

— керівництво не усвідомлює необхідність розвитку нових здатностей і введення нових потужностей. У результаті — зміни спрямовуються на оперативні потреби, знижується якість стратегічних рішень, впровадження стратегії проводиться неефективно.

Усе це можна передбачити і зробити примусові зміни більш ефективними за рахунок проведення спочатку діагностики поведінки співробітників і робочих груп, щоб визначити потенційні джерела культурного і політичного опору або підтримки змін. Потім концентрування в своїх руках достатніх владних повноважень, що дозволить реалізувати необхідні зміни та проводити відстеження проявів найнезначніших ознак опору. Контроль за реалізацією стратегії після її зміни, доки нова стратегія набуде необхідних здатностей, а зміни не приживуться на підприємстві.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів. Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» метод змін, але його не завжди можна використати.

Якщо зміни займають великий час, то кожного окре­мого моменту опір їм буде невеликим, але він не може дорівнювати нулю, тому що навіть незначні відхилення від «історичного порядку» призводять до порушення роботи підприємства і внутрішніх конфліктів. Конфлікти розв'я­зується за допомогою знаходження компромісу або складання угод. Процес адаптивних змін — це здійснення переривчастих стратегічних змін, розтягнуте в часі шляхом поступових нововведень.

Адаптивні зміни йдуть повільно, але мають ефект зменшення рівня опору в кожний окремий момент часу і можливі в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена. У цьому випадку, як і за примусових змін, ефективність адаптованих змін підвищується під час управління ними зверху.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу. Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

У останній час постійно підвищується ймовірність того, що підприємства не зможуть відстежити нові зміни в зовнішньому середовищі, яке швидко розвивається. За цих умов виникає загроза виживанню підприємств, вони змушені діяти в жорстких часових межах, бо виникає кризова ситуація.

У разі виникнення кризи поведінковий опір співробітників підприємства змінюється підтримкою реформ. Проте в цій ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, тому що керівництву бракує часу. І призводить до виходу на перше місце такого завдання вищого керівництва, як запобігання паніки та впровадження швидких ефективних перетворень. Але як тільки підприємство почне виходити з кризи, як керівництво зіткнеться з швидким відродженням опору, який виявляється на ранніх стадіях оздоровлення підприємства. У цьому випадку якщо керівники мають достатньо влади і впливу, то вони зобов’язані діяти примусовими методами. Якщо ж керівникам не достає влади для радикальних дій, а криза близько, то у них є такі варіанти дій:

• спробувати переконати співробітників підприємства в неминучості кризи та в тому, що не треба очікувати її початку, а треба починати діяти;

• змиритися з неминучістю кризи і приготуватися до ролі рятівника;

• імітувати удавану кризу, що звичайно має вигляд «боротьби з зовнішнім ворогом».

Перші два варіанти менш ризиковані. Третій варіант може призвести до непередбачених наслідків, але у нього є свої переваги: загроза кризи дуже зменшує опір співро­бітників, забезпечує підтримку колективом прийнятих ке­рівництвом рішень і збільшує шанси на успіх.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

Метод «акордеона» використовує середній підхід між примусовим і адаптивним методами. Метод «акордеона» — це прийнятний в умовах помірного строку метод, але він має позитивний ефект у визначеному інтервалі часу, величина якого задається зовнішніми умовами.

Основні характеристики цього методу:

1.Він застосовується в умовах помірної терміновості, коли в розпорядженні підприємства достатньо часу, щоб не використовувати примусовий метод, але для реалізації адаптивного методу його замало.

2. Час проведення змін визначається часом, який має підприємство. Якщо необхідність перетворень збільшуєть­ся, метод набуває примусового характеру і навпаки, коли в розпорядженні керівництва є резерв часу, метод набуває рис адаптивного.

3. Метод «акордеона» базується на використанні мо­дульного підходу: процес планування підрозділяється на модулі, наприкінці кожного визначається черговість реа­лізації нових проектів.

4. Цей метод відходить від загальноприйнятої ідеї про послідовність планування і реалізації проектів. Навпаки, ці два процеси йдуть паралельно;

5. Опір мінімізується на початку і контролюється протягом усього часу, що відведений для перетворень.

Основний недолік цього методу — висока, порівняно з іншими екстремальними підходами, складність, бо він постійної уваги з боку вищого керівництва.

Адаптивний метод — найповільніший, але він викликає найменший опір і не потребує постійної уваги керів­ництва. Цей метод найбільш ефективний, коли завчасно передбачені загрози, тенденції та можливості, що дозво­ляє збільшити час перетворень.

Метод «акордеона» є найкращим у всіх випадках, коли підприємство має достатньо часу і не збирається викори­стовувати примусові заходи. Його основна перевага в тому, що він дозволяє знайти компроміс між зменшенням опо­ру і використанням влади, не забуваючи при цьому про обмеження часу.

Вибір методу здійснення спонтанних змін на під­приємстві може бути проведено в послідовності, що на­ведена нижче

1. Аналіз стратегічної позиції підприємства для визна­чення різниці між управлінською компетентністю і рівнем, який необхідний для впровадження та підтримки змін.

2. Розрахунок часу впливу зміни на підприємство (Тi) з урахуванням швидкості розповсюдження змін та ймовір­ної динаміки конкуренції.

3. Аналіз своєї сили і сили опору для визначення мак­симального (Рмах) та мінімального опору (Рміп), який не­обхідно подолати після створення «стартового майдан­чика».

«Стартовий майданчик» — це підготовчий етап впровад­ження стратегічних змін, який іде попереду етапу страте­гічного планування. Тут опір зводиться до мінімуму і ство­рюються джерела влади, які можуть забезпечити процесу змін стартовий імпульс та безперервність. Розробляються також деталізовані плани процесу змін, визначаються відповідальні особи, ресурси, схеми взаємодії та етапи здійснення, аналізуються індивідуальні якості працівників, їх можливе відношення до нової стратегії та потенційні можливості.

4. Розрахунок часу Т_с, який потрібен підприємству для ухвалення відповідних заходів, а також часу Т_а, який по­трібен для адаптивної реакції.

5. Порівняння бази Рмах з опором Рміп та вирішення, чи достатньо сил для впровадження змін за допомогою адап­тивного методу.

6. Якщо сил недостатньо та невдача призведе до кри­зи, то необхідне проведення підготовчих заходів, що рекомендоване під час неминучої кризи (управління кризовою ситуацією).

7. Якщо сил достатньо, але зміни не призводять до кризи, то необхідно продовжувати додаткові дії поки не буде досягнуто мінімально необхідного рівня, що забезпечить впровадження змін.

8. Якщо Рмах достатньо, то необхідно розрахувати строк за формулою:

Строк дії .

9.Вибір відповідних заходів з правил:

- якщо Ті > Та, то це адаптивний метод;

- якщо Та > Ті > Т_с, то це метод управління опором (метод «акордеона»);

- якщо Ті Т_с, то це примусовий метод;

- якщо Ті, < Т_с, то це готовність до кризи.

Ці висновки визначають одночасно з вимогами до керівників, що забезпечують своєчасне здійснення змін. Дуже важливо визначити стиль керівництва. На вибір також впливає невизначеність часу Ті та схильність керівників до ризику, особливо за наявності сприятливих мож­ливостей.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо.