Оцінка діяльності, аналіз нових напрямків, внесення корективів

Основою цього процесу є оцінка і контроль виконання стратегії тому, що вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей та цілями, які стоять перед підприємством.

Основні завдання будь-якого контролю:

— визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

— оцінка стану об'єкта, що контролюється, відповідно до стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

— з'ясування причин відхилень, якщо їх виявлено в результаті проведення оцінки;

— здійснення корегування, якщо воно необхідне і можливе.

Стратегічний контроль сфокусовано на з'ясуванні того, наскільки можливо в майбутньому реалізувати стратегію і чи призведе її реалізація до досягнення цілей. Корегування за результатами стратегічного контролю може торкатися як стратегії, що реалізується, так і цілей підприємства.

1. Розвиток підприємства та управління змінами

Поняття змін в аспекті стратегічного управління. Етапи процесу змін: розморожування, рух і нове заморожування. Послідовність ефективних змін за підходом Гарвардської школи бізнесу. Реакції на зміни в організації в процесі впровадження (заперечення, опір, дослідження та прийняття). Інструменти поширення змін на підприємстві (бачення; підтримка; символи та нагороди; стандарти, критерії та зворотній зв’язок; інновації; перегляд політик та систем; комунікації та тренінг; процеси та структури для управління змінами).

При наявності досить широкого спектру концепцій управління стратегічними змінами в організації, загальною рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації у якісно новий стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін (рис.1) демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення.

Рис. 1. Цикл процесу організаційних змін

Багато різних вчених та науковців на сьогоднішній день досліджують проблеми організаційного розвитку, поєднуючи його з організаційними змінами.

Одне з визначень говорить, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів.

Одна з найпростішої та найвідомішої моделі організаційних змін є модель Курта Левіна, яка виділяє три етапи – «розморожування», здійснення змін, «заморожування».

Одне з визначень говорить, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, реструктуризація існуючих та створення нових відділень, зміна керівників нижчої ланки за необхідністю.

Одна з найпростішої та найвідомішої моделі організаційних змін є модель Курта Левіна, яка виділяє три етапи – «розморожування», здійснення змін, «заморожування».

Реалізація змін за К.Левіним – це трьохетапний процес, що включає «розморожування» - вивод організації з її поточного стану:

1. Планування змін.

2. Підтримка колективу та керівного складу до проведення змін.

3. Мотивація змін.

4. Поточний контроль за змінами.

5. Регулювання процесу змін.

«рух» - проведення бажаних перетворень:

6. Збір працівників та повідомлення про проведення змін.

7. Підготовка робітничого складу до проведення.

8. Впровадження змін.

9. Виявлення та контроль негативних та позитивних сторін у процесі проведення змін на підприємстві.

10. Подолання та ліквідація негативного впливу.

«заморожування» - закріплення нового досягнутого стану:

11. Розрахунок економічних та фінансових показників оцінки діяльності підприємства, головним серед яких є прибуток.

Для проведення будь-яких змін, необхідно розраховувати обсяги витрат, що потягнуть за собою зміни. Визначивши термін їх проведення, можливо уникнути затягнення, цього періоду. І все ж таки зміни втілюють люди, які є агентами змін.

І так, підведемо підсумки: бізнес змінюється і завжди буде змінюватись. З приводу змін не існує особливо швидких та чітких рецептів, які можуть допомагати успішно проводити зміни. Робота підприємства - це постійна зміна в процесі виробництва та пристосування до різних типів змін з зовнішньої середи.

Опір змінами є неминучим явищем, але після того, як керівництво вирішило вводити стратегічні зміни, опір необхідно подолати. Фахівці доводять, що опір виникає завжди, коли виникає зміна традиційних методів. Джерелом опору є люди, яких стосуються зміни: це і керівництво, і виконавці. Щоб провести своєчасне впровадження стратегічних змін, необхідно спочатку зрозуміти причини того, чому люди не бажають їх.

Причини опору змінам:

• невизначеність, бо людина не знає якими будуть наслідки змін. Вона підозрює загрозу своїй захищеності та реагує свідомо або несвідомо. Ця реакція відображає негативне відношення до змін або прояв дисфункціональноі поведінки в період здійснення змін;

• відчуття втрати або відчуття зменшення ступеня задоволення будь-якої потреби. Людина може очікувати, що заплановані зміни призведуть до порушення повноважень в прийнятті рішень, а також зменшення формальної або неформальної влади, доступу до інформації, привабливості роботи, що виконується;

• переконання, що зміни нічого доброго не дадуть, вони не є необхідними і бажаними. Люди можуть думати, що заплановані зміни не вирішать проблеми, а навпаки збільшать їх кількість.

Тому для того, щоб здійснити зміни, необхідно як най­менше зробити таке:

• викрити, проаналізувати і передбачити те, який опір можуть зустріти заплановані зміни;

• зменшити до можливого мінімуму опір (потенцій­ний і реальний);

• виявити «статус-кво» нового етапу.

Таким чином, здійснення стратегічних перетворень викличе опір не тільки плануванню, а й всьому процесу змін. Це визначає те, що опір не випадковість, а фунда­ментальна проблема, яка заслуговує на увагу поряд з фор­муванням самої стратегії.

опір — це багатогранне явище, що призводить до неперед­бачених затримок виконання запланованих заходів, додатко­вих витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Ключову характеристику опору можна відобразити так [3], опір змінам є пропорційним силі зламування культури і структури влади, що відбуваються через зміни, та є оберне­но пропорційним терміну часу, протягом якого відбудуться зміни. Це можна відобразити символічним рівнянням

R + (

де R— відповідна реакція;

— ознаки порушення культури;

Р — ознаки порушення політики підприємства;

Т — термін часу, протягом якого відбуваються зміни.

У процесі спонтанних стратегічних змін відбувається зміна трьох важливих компонентів:

1. Зміна стратегії, що спрямована на нову продукцію і ринки.

2.Зміна системи або зміна компетенції підприємства, що включає зміну структури, умінь, знань, навичок.

3. Зміна поведінки персоналу, що включає норми, поняття, цінності, моделі світу і розподілу влади.

За умов наявності послідовності Стратегія – Система - Поведінка опір досягає максимуму, а при послідовності Поведінка – Система - Стратегія опір буде мінімальним.

Для зменшення або повного подолання опору на практиці застосовують такі тактичні заходи:

1. Освіта і передача інформації — відкрите обговорен­ня ідей і заходів, що допомагає працівникам переконати­ся в необхідності змін до того, як вони будуть впроваджу­ватися.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, що надає можливість деяким співробітникам, які можуть чинити опір, вільно висловлювати своє ставлення до цих нововве­день, потенційних проблем і змін.

3.Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співробітники краще увійдуть в нове оточення. На­приклад, додаткова професійна підготовка, емоційна підтримка тощо.

4. Переговори, для забезпечення схвалення нововведен­ня, проведення яких має на увазі, що згоду тих, хто чи­нить опір купують за допомогою матеріальних стимулів.

5. Кооптація означає надання людині, яка може чини­ти опір, головної ролі в прийнятті рішень про впроваджен­ня нововведень;

6. Маневрування з метою зменшення опору змінам оз­начає відбіркове використання інформації або складання чіткого графіку діяльності та засобів, щоб чинити бажаний вплив на підлеглих.

7.Примушування або загроза позбавлення роботи, про­сування, підвищення кваліфікації, заробітної платні з ме­тою одержання згоди на зміни.

Кожна з наведених тактик має свої переваги та недо­ліки. Керівники повинні розвивати навички точно оцінювати ситуацію і відбирати найкращу тактику подолання опору.

2. Подолання опору не можна здійснювати без деталізо­ваного аналізу можливих центрів опору на підприємстві.

Джерелами опору можуть бути:

• індивідуальний опір або опір окремих осіб;

• груповий опір;

• опір системи.

Індивідуальний опір

Для індивідуального опору існує кілька причин:

• егоїстичний інтерес або страх втратити посаду, владу, неформальні зв'язки тощо;

• не вірне розуміння і брак довіри. Це відбувається тоді, коли суб'єкти змін не мають необхідної інформації про зміни або не довіряють тим, хто здійснює зміни;

• низький рівень готовності до змін через те, що деякі індивідууми відповідно до своїх психологічних параметрів негативно ставляться до будь-яких змін;

• різні оцінки необхідності та наслідків змін через те, що деякі індивіди можуть мати власну думку про доцільність змін, їхні наслідки для підприємства в цілому, яка відрізняється від декларованих організаторами змін.

Суб'єктами опору можуть бути окремі люди, як виконавці, так і менеджери у таких випадках:

• менеджер не має впевненості у впливі та спрямованість змін;

• він змушений брати на себе ризик;

• менеджер відчуває, що в результаті змін він може стати непотрібним;

- він не може або не бажає вивчати нові навички і нову поведінку.

Також опір менеджерів посилюється, коли:

• керівники очікують, що їх частка в прибутках компанії зменшиться;

• вони відчувають, що їх вплив на прийняття рішень в компанії зменшиться;

• зміни ведуть до зменшення їх контролю над ресурсами підприємства;

• зміни погіршують їх репутацію.

Загальна реакція керівника на зміни залежить в першу чергу від особистих якостей і індивідуальної гнучкості, а саме:

• він змушений брати на себе ризик;

• менеджер відчуває, що в результаті змін він може стати непотрібним;

• він не може або не бажає вивчати нові навички і нову поведінку.

Загальна реакція керівника на зміни залежить в першу чергу від особистих якостей та індивідуальної гнучкості.

Отже, за умов визначених змін в культурі та владі опір менеджерів і окремих підлеглих буде залежати від їх упевне­ності в своїх переконаннях, їхньої готовності захищати себе, їхнього ставлення до влади та їхньої схильності до навчання та змін.

Груповий опір

Груповий опір розглядається через призму того, що будь-яка організація є політичною системою, в якій існу­ють групи і коаліції зі своїми власними політичними інте­ресами, їхня реакція на зміни значною мірою залежатиме від того, яким чином на їхній погляд зміни позначаться на їх впливі та балансі сил на підприємстві.

Таким чином, група чинитиме опір змінам прямо пропорційно тому, в якій мірі стратегічні зміни загрожують владі групи, порушують цінності та норми; наскільки рішення базуються на інформації, яка визнається недоречною, та основані на моделі дійсності, яка відрізняється від прийнятого в групі світогляду.

Опір систем

Складові опору системи:

1) конфлікт, що виникає з встановленням пріоритету робіт, який стримує стратегічну активність на користь поточної виробничо-господарської діяльності;

2) стратегічне перевантаження, що створює вузькі місця, зростання витрат і зриви;

3)стратегічна некомпетентність, яка веде до нереаль­ної або неефективної стратегії.

Тепер можна сформулювати три основні твердження відносно опору системи:

• опір виникає кожного разу, коли стратегічна діяльність і компетенція керівників не відповідають один одному;

• опір виникає в момент зміни стратегії, коли підго­товка відповідного персоналу відстає від процесу змін. Опір буде пропорційним розриву між ними;

• опір виникає кожного разу, коли характеристики управлінської компетенції не відповідають одна одній.

Стилі проведення змін

Великий вплив на те, якою мірою керівництво може подолати опір змінам здійснює стиль проведення змін. Під час розв'язання конфліктів, що можуть виникати з прове­денням змін у підприємстві, використовуються такі стилі:

• конкурентний стиль робить акцент на силу, базується на наполегливості, затверджуванні своїх прав і виходить із того, що розв'язання конфлікту припускає наявність переможця та переможеного;

• стиль самоусування, коли керівництво демонструє низьку наполегливість, але в той же час не прагне до пошуку шляхів зі співробітництва з незгодними членами колективу;

• стиль компромісу припускає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до розв'язання конфлікту та одночасно помірно наполягає на кооперації з тими, хто здійснює опір;

• стиль пристосування виявляється в наполяганні керівництва на співробітництві в розв'язанні конфлікту з одночасним слабким наполяганням на прийнятті рішень, що вироблені керівництвом;

• стиль співробітництва характеризується тим, що керівництво наполягає на реалізації своїх підходів до проведення змін, а також установлює відношення кооперації її колективу, які незгодні з прийнятим напрямком змін.