4.3. Основные тенденции современного подхода к стратегии ниокр, как части стратегии фирмы

Эти тенденции тесно связаны с общим представлением о роли стратегического менеджмента фирмы, практике его использования, научного осмысления его результатов. Глава 3 настоящего исследования уже определила ряд положений, которые иллюстрируют стратегическую роль сферы НИОКР в бизнесе. Особенно следует напомнить выводы, содержащиеся в 3.7. Наиболее четко общие тенденции развития этих подходов изложены в статье [84]. Ее автор, Тамара Эриксон, являлась старшим вице-президентом известной консалтинговой фирмы Артур Д. Литл и ее управляющим директором по Северной Америке. Следовательно, можно надеяться, это автор со знанием дела обобщил опыт многих фирм США и Канады. Само название статьи говорит о том, что автор рассматривает стратегию НИОКР как “звено корпоративной стратегии”. Автор [84] отмечает, что основная тенденция развития мирового рынка – увеличение его нестабильности – вызывает изменение подходов фирм к НИОКР. Автор усматривает три “поколения” таких подходов.

Первое поколение представлено интуитивной моделью менеджмента, при которой главная посылка относительно технологии состоит в том, что лучше в нее не вмешиваться. При таком подходе инвестирование в НИОКР рассматривается как издержки, включаемые в стратегические активы. Обычно организации выделяют на НИОКР определенный процент от выручки. Характерным для таких организаций является жесткая дисциплина издержек, а связь НИОКР с базисом может быть сформулирована следующим образом: “Позволим сегодня инвестировать в технологию, а заботится о ее использовании в бизнесе будем позднее”.

Автор указывает, что при всей несовременности такого подхода, ранее с его помощью были добыты прекрасные результаты (например, в компании Bell Lab). Однако в последние десятилетия растет число фирм, которые просто неспособны – финансово и психологически – работать таким образом. С финансовой стороны, менеджеры многих фирм испытывают критическое давление требований адекватности отдачи от инвестиций в НИОКР. Психологически они также находятся под прессом акционеров и советов директоров, которые хотят услышать больше, нежели “ожидайте, там увидите”.

Второе поколение базируется на той философии, что использование финансовой и вероятностной систем оценок обеспечит ясность в принятии решений по НИОКР. При этом компании оперируют понятными для людей бизнеса финансовыми терминами (чистая настоящая стоимость, дисконт, денежные потоки, дивиденды, анализ вероятности успеха и так далее). Для многих фирм движение от первого поколения ко второму в действительности шаг назад. Оно вызывает отрицательные взаимоотношения между НИОКР и коммерческими подразделениями, эрозирует технологическую базу бизнеса, создает неудовлетворенность сотрудников сферы НИОКР односторонними оценками результатов их труда.

Третье и новейшее поколение подходов к стратегии НИОКР основывается на том, что технология играет интегрирующую роль в корпоративной стратегии (вспомним уже рассмотренную в третьей главе работу [96]). Фирмы при этом исходят из следующего:

– следует определить, почему они осуществляют инвестиции в технологию;

– должна быть идентифицирована важность технологии для долговременного успеха фирмы;

– старший менеджмент должен воспринимать технологию в партнерском плане, что позволяет оптимизировать решения относительно разработки технологий, как инвестиций в будущий успех фирмы;

– следует рассматривать технологию в портфельном смысле, балансируя временные рамки, характер риска, оценки сбыта при иерархии долговременных решений.

Переходу к третьему поколению управления НИОКР способствуют и следующие внутренние причины в фирмах:

– рост важности и объемов коммуникаций внутри фирмы (этого требует быстрота реакции на внешние изменения, следовательно нужен один, понятный всем язык, в том числе и по проблемам НИОКР);

– рост объема общения служащих в фирме по этим же причинам;

– необходимость минимизации страха ошибок при предпринимательской реакции на внешнюю обстановку [6, 19];

– увеличение гибкости фирмы, ее способности делать точный выбор [6, 19];

– поддержание ощущения крайней необходимости верных решений;

– необходимость обеспечения нормального здорового климата среди разных сфер деятельности фирмы.

Интересны в связи с этим ответы ведущих менеджеров НИОКР в США на вопросы консультативной фирмы, которые приводятся в [84] и излагаются кратко ниже.