Зависимость количества связей «руководитель — подчиненные» от количества подчиненных

Количество подчиненных	Количество связей
4	44
5	100
8	1080
15	245970

Выводы формулы показывают лишь общую тенденцию, по­скольку в единицу времени все должностные связи осуществлять­ся не могут, но бесспорно, что при большом количестве непо­средственных исполнителей руководитель фактически не в со­стоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Норма управляемости руководителя зависит от таких факторов, как:

• тип производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложность и важность;

• оснащенность труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, действующие типы коммутационных связей и т.д.);

• знания и опыт руководителя (в том числе овладение искусством управления).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любо­пытное подтверждение давней известности этой нормы дает история. Армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась по принципу шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, уменьшив норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — батальон, 3 батальона — полк). Армия в Советском Союзе длительное время строилась по той же структурной формуле и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое ору­жие), эти структурные подразделения стали автономными с под­чинением лишь одному командиру.

Принцип делегирования полномочий. Рациональное управле­ние предусматривает передачу руководителем части своих слу­жебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повсе­дневных дел и может сконцентрировать усилия на решении за­дач более сложного управленческого уровня. При этом (что весь­ма важно для руководителя) обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в слу­чае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, до­веряет им и может искусно руководить ими.

Иерархическая пирамида «руководство — подчинение» де­монстрирует (рис. 15.1) подчиненность исполнителей руководи­телям вплоть до высшего, где Р — руководитель, З — заместите­ли, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И— 4И — исполнители.

Традиционный бюрократический путь прохождения инфор­мации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бы­вает зачастую весьма сложным и длительным. Но нередко воз­никают ситуации, когда исполнителям необходимо принять оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодей­ствие с исполнителем 2И должен передать информацию по дол­гому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям, и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, может быть, пока еще и не оптимальную так­тику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель прохо­дит хорошую и совершенно необходимую ему школу управленче­ского развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растут его уверенность в своих силах и ини­циатива. При этом важно помнить, что доверенный исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мас­терство подчиненного.

Рис. 15.1. Иерархическая пирамида