Модуль 2. Технологія менеджменту. Соціально-психологічні аспекти керівництва.

Семінарське заняття 6. Тема: Комунікації у менеджменті, їх роль та способи здійснення.

1. Поняття та загальна характеристика комунікацій.

2. Аналіз етапів комунікаційного процесу.

3. Удосконалення міжособистих та організаційних комунікацій.

Семінарське заняття 7. Тема: Прийняття рішень у менеджменті.

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Виявлення проблем як обґрунтування необхідності прийняття рішень.

3. Принципи й етапи процесу прийняття рішень.

4. Зарубіжний досвід в галузі прийняття та забезпечення виконання управлінських рішень.

Семінарське заняття 8. Тема: Керівництво та влада в організації. Стилі керівництва.

1. Поняття та загальна характеристика керівництва, Форми влади та впливу.

2. Теорії лідерства їх практичне застосування.

3. Стилі керівництва та їх класифікація. Вибір оптимального стилю керівництва.

Семінарське заняття 9. Тема: Управління конфліктами та стресами в організації.

1. Природа та класифікація конфліктів.

2. Методи розв’язання конфліктів.

3. Умови та причини виникнення стресів.

Семінарське заняття 10. Тема: Технологія управління персоналом.

1. Відбір, найм та адаптація працівників.

2. Ділова кар’єра та її планування.

3. Рольова гра: «Проведення конкурсу на заміщення вакантної посада менеджера з продажу тканин».

Семінарське заняття 11. Тема: Практичне застосування основних положень менеджменту в сучасній економіці.

Захист довгострокового завдання: «Особливості менеджменту організації» (на основі інформації про реальні підприємства, установи та організації).

2. Навчально-методичне забезпечення дисципліни

2.1. Методичні вказівки до вивчення дисципліни (підготовки до семінарських занять)

Тема: Сутність основних категорій менеджменту. Характеристика внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Мета: Визначити сутність основних категорій, понять та концепцій менеджменту.

Завдання:

1. охарактеризувати сутність категорій управління та менеджменту;

2. визначити поняття організації та розглянути їх основні класифікації;

3. визначити та оцінити складові внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Основні поняття:

Візія - це сукупність чинників, що відрізняє дану організацію від її конкурентів.

Внутрішнє середовище організації – сукупність внутрішніх змінних факторів (цілі або мета, завдання, структура, технологія, люди).

Зовнішнє середовище організації – це сукупність факторів, які знаходяться поза межами організації, але так або інакше впливають на її діяльність: прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежить від цієї діяльності (споживачі, конкуренти, постачальники, профспілки, політичні партії, державні органи влади); непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми та взаємини (збільшення соціальної допомоги при народженні дитини може збільшити попит на пелюшки).

Менеджмент (у вузькому розумінні) – це процес планування, організації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Менеджмент (у широкому розумінні) – уміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект та мотиви поведінки інших людей.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми). Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).

Методи менеджменту – це сукупність способів та прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення цілей організації (економічні, адміністративні, соціально-психологічні).

Місія – це погляд на причину існування організації з точки зору самої організації, вона деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей.

Рівні управління – це сукупність керівників певної ланки, що утворилася внаслідок вертикального поділу праці (інституційний, управлінський, технічний).

Універсальні принципи управління – це чотирнадцять принципів сформованих А.Файолем, яких повинен дотримуватися менеджер, щоб забезпечити успіх в реалізації функцій управління.

Управління - це цілеспрямована дія на об’єкт з метою зміни його стану або поведінки. Об’єктом управління може бути автомобіль, конвеєр, психологія, люди. Таким чином, управління – це більш широке поняття порівняно з менеджментом.

Функції менеджменту – відокремленні види управлінської діяльності (планування, організація, мотивація, контроль, комунікація).

Ситуаційна вправа:

О. Тішейкіна

“Місія для “Місії”

Те, що невідомо, викликає недовіру;

те, про що відомо небагато, - інтерес;

те, що загальновідомо, - повагу;

те, про що відомо детально, - апатію.

«Україна - це маловідома країна, що розвивається, корумпована і бідна, якою управляють мафія і олігархи» - приблизно таке враження про Україну існує нині у Європі і світі. Це один із результатів чотиримісячного дослідження, проведеного австрійськими компаніями m.і.р. (консультації з питань управління) і Troon Fields (консультації з питань зв'язків із громадськістю) на замовлення Всеукраїнської благодійної організації «Місія «Україна - відома». Основна мета цього дослідження – уявити об'єктивну картину міжнародного іміджу України.

Упродовж дослідження були опитані люди в 17 країнах Європи, а також у США і Канаді. При цьому запитання ставилися не «середньостатистичним» громадянам, а лідерам, які формують суспільну думку і відповідальні за прийняття рішень: політикам, журналістам впливових видань, менеджерам вищої ланки, вченим і студентам. Серед позитивних характеристик України опитані впродовж дослідження мешканці європейських країн найчастіше згадували такі, як «незалежність», «житниця», «спортивні успіхи». Переважна більшість респондентів вважають імідж України поганим порівняно з іншими країнами Європи. І більше половини опитаних сказали, що знають про Україну лише те, що там не дотримуються прав людини і що держава не забезпечує особистої безпеки її громадян.

- На жаль, перше, що спадає на думку людині, коли її запитують про Україну - це Чорнобиль, справа Гонгадзе або катастрофа з літаком над Чорним морем, - відзначає Ірина Гагаріна, директор Всеукраїнської добродійної організації «Місія «Україна - відома». - Усі ці події одержали широкий резонанс у міжнародній пресі й обговорюються досить активно. Але вся проблема в тому, що західне співтовариство нічого іншого, крім такої негативної інформації, не одержує.

Благодійна організація «Місія «Україна - відома» займається винятково іміджем держави за кордоном. До того ж, президентом цієї недержавної організації, що, відповідно до статуту, існує винятково на добровільні пожертвування, був обраний Леонід Кравчук, перший президент України, головою наглядової ради - Віталій Масол, екс-прем'єр-міністр України. Вступити в організацію погодилися Борис Патон, президент Національної академії наук України, і Сергій Бубка, багатократний чемпіон світу з легкої атлетики. Місія співпрацює з органами державної влади, фінансово-економічними інститутами, політичними і громадськими організаціями, що впливають на соціально-економічний, правовий і гуманітарний клімат України, а також міжнародними організаціями, що діють на території України.

«Місія «Україна-відома» прагне підсилити позитивну складову міжнародного іміджу України, викликати інтерес і довіру до неї з боку міжнародних сусідів і партнерів.

Діяльність «Місії «Україна - відома» будується на підтримці тих проектів, що допомагають сформувати симпатію до Україні, викликати розуміння її прагнень до перетворень у найближчому майбутньому. Основні принципи «Місії «Україна - відома» - відкритість, участь, професіоналізм.

«Місія «Україна - відома» має інформаційний центр, центр ініціації міжнародних проектів з української тематики, центр контактів.

«Місія «Україна-відома» була створена в червні 2001 року. Перший великий проект, реалізований нею, - це проведення дослідження якості міжнародного іміджу України, результати якого були описані вище.

- Дуже шкода, що дослідження австрійців принесло такі результати, - підкреслює Ірина Гагаріна. - Адже опитували людей, які якимось чином або пов'язані з Україною, або за родом своєї діяльності повинні мати уявлення про неї. А найчастіше їхнє уявлення не відповідає дійсності. Які ж причини настільки негативної думки іноземців про нашу державу? Ірина Гагаріна вважає, що головна причина в тому, що за кордон надходить мізерна кількість позитивних новин.

На думку спеціалістів в галузі РR, сформований негативний стереотип набагато важче «розбити», ніж утримувати в нормі сформований позитивний. «До того ж, на ті або інші проекти західні владні структури мають значне фінансування, їх просувають у масову свідомість аж ніяк не випадково. Наприклад, прес-служба уряду Німеччини розробляє за рік лише п'ять тем, але з багатомільйонним фінансуванням кожної. Тоді і результат помітний. Якщо ж ми, не вкладаючи ні долара, ні гривні, хочемо одержати результат, то це стає недосяжною метою», - впевнений Георгій Почепцов, автор багатьох праць з РR.

Раніше конкретної програми зі створення і підтримування іміджу країни не існувало. Звичайно, Президент зустрічався з закордонними журналістами, давав інтерв'ю, але для формування іміджу країни цього явно недостатньо. Відповідна робота також проводилася і на дипломатичному рівні – Міністерством закордонних справ. Але дипломати не можуть повною мірою впливати на суспільну думку. Ірина Гагаріна вважає, що останнім часом ситуація почала змінюватися на краще. Деякі українські міністерства вже займаються власним РR або розробляють програми з нього. Ярема Бачинський відмічає, що українська влада нарешті почала розуміти необхідність створення такого бренду - свого роду торгової марки країни.

Таким значним проектом, реалізованим у рамках діяльності «Місія «Україна - відома», стало проведення всеукраїнського конкурсу фотографій «Україна in Focus» і проведення фотовиставки «100 кращих образів України». І нарешті, найбільш грандіозний на сьогоднішній день проект - це організація і проведення прес-туру по Україні для журналістів 26 видань із 8 країн Західної Європи.

- Держава тільки сьогодні починає думати на цю тему, - підтверджує Георгій Почепцов. - Реальні результати ми зможемо побачити через півроку або рік, коли, наприклад, з'являться канали іншомовної комунікації про Україну. Поки що, крім радіомовлення, яке більш орієнтується на діаспори, що є тільки частиною західної аудиторії, їх немає взагалі.

Довідкова інформація до теми

У сучасному світі держави значною мірою нагадують конкуруючі фірми, головна мета яких - затвердитися і зайняти провідні позиції на міжнародному ринку. У цьому випадку імідж держави - як фірмовий знак, а негативне уявлення про країну означає її економічну недієздатність.

Як формується позитивний імідж? У принципі, формула не складна: політична стабільність, дружні відносини із сусідами і високий рівень розвитку ринкової економіки. Коли ж ці параметри далекі від ідеальних, на допомогу іміджу приходить розумний РR і маркетинг.

Наприклад, репутація США, зокрема в арабських країнах, помітно постраждала після терактів 11 вересня і початку антитерористичної кампанії. Адміністрація Білого дому вирішила зайнятися реабілітацією іміджу країни і створити Агентство глобальних комунікацій. Мета цієї структури - координація інформаційної політики і робота над позитивним ставленням до США, насамперед в арабських країнах. Спеціалісти запевняють, що основні американські цінності - демократичні традиції, свобода самовираження, захист прав жінок - популярні у світі, тому іміджмейкери повинні впроваджувати позитивний образ «у пакеті» із цими цінностями.

Посилено працюють над іміджем країни і російські спеціалісти. Бізнес-привабливість почала формуватися відповідно до проекту Концепції формування позитивного образу Росії, розробленого відділом зв'язків із громадськістю Російського центру сприяння іноземним інвестиціям при Міністерстві економіки РФ. За політичний імідж відповідає команда на чолі з Михайлом Лесіним, Сергієм Ястржембським і Глібом Павловським. У цю сферу вкладено величезні кошти. Головний принцип - імідж Росії має бути тісно пов'язаний з персоною президента Путіна.

Крім політики й економіки, робота ведеться й у гуманітарній сфері, де іміджмейкерством займається Міністерство цивільної оборони та надзвичайних ситуацій (МНС). Останні три роки міністерство активно поширює свою участь у гуманітарних акціях, співпрацює з міжнародними організаціями, сприяючи відродженню престижу Росії.

З подібними проблемами іміджу на зламі століть зіткнулася і Великобританія. Багато британців усвідомили, що уявлення про країну дещо застаріли. Формуванням нового іміджу зайнялися лейбористи, що прийшли на зміну консерваторам, на чолі з прем'єр-міністром Тоні Блером. На думку лейбористів, застарілі уявлення про британців і Британію (країну замків, двоповерхових автобусів і поліцейських «боббі») поступово повинні відійти в минуле. Адже старий імідж гальмує розвиток, не даючи розправити крила і заявити про країну як про нову державу.

На допомогу політикам повинні прийти популярні дизайнери, художники і суспільні діячі. «їхня енергія і сила - це той позитивний імідж, що потрібний Британії», - сказав Блер.

Вирішила активно діяти і румунська влада. Популярність курортів, що не так давно привертали увагу чималої кількості туристів, із кожним роком знижується. Не останню роль у цьому відіграє невиразний образ держави. Тому підприємці і політики вирішили виправити такий стан речей. Так, близько сорока фірм почали кампанію завоювання світового ринку. Вони беруть активну участь у міжнародних виставках і конкурсах, тим самим привертаючи увагу до Румунії.

Працюють над новим іміджем і німці. Це пов'язано з роллю, яку відіграла Німеччина в XX сторіччі. Злочини Третього рейха завдали удару по репутації нації. Дотепер німці виглядають вузьколобими, законослухняними й агресивними. Тепер, у часи єдиної Європи, коли Німеччина претендує на лідерство в ЄС, цей стереотип сильно перешкоджає.

Новий імідж Німеччини розробили спеціалісти із шести країн. На їхню думку, у XXI столітті німцям слід бути спонтанними, веселими й упевненими в собі. Нову, симпатичну і ліберальну Німеччину повинні уособлювати Йошка Фішер, Клаудіа Шиффер, Борис Беккер і Love Paradise.[4].

Запитання для обговорення:

1. Сформулюйте місію організації «Місія «Україна — відома».

2. На Ваш погляд, які стратегічні цілі повинні стати головними для організації на найближчі п'ять років?

3. Розробіть варіанти тактичних планів та конкретних дій у підтримку стратегічних цілей.

4. Яким є Ваш рецепт розвитку організації?

5. Наведіть приклади явищ, які мали місце на території України або пов'язаних з нею, які можна використовувати для покращення іміджу країни на міжнародній арені.

Контрольні питання:

1. Проаналізуйте історію виникнення менеджменту як науки?

2. Подайте класифікацію принципів та методів менеджменту?

3. Які ролі виконують менеджери в організації?

4. Як співвідносяться поняття «менеджер» та «бізнесмен»?

5. Дайте власне визначення категорії «менеджмент»?

6. З яких компонентів складаються зовнішнє та внутрішнє середовище організації?

7. В чому полягає сутність мети, місії та візії організації?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Дати характеристику досліджуваної Вами фірми за такими критеріями:

а) назва підприємства, галузь економіки в якій працює;

б) характеристика внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

2. Які принципи та корпоративні цінності сповідує компанія?

3. Які методи управління застосовуються?

Тестові завдання:

1. Хто запровадив термін “поділ праці”?

А. А. Сміт; Б. А. Файоль; В. А. Маслоу

2. Твердження про визначення, покликання даної організації, про причину її існування, в якому з’ясовується, що собою являє організація і якою вона прагне стати, а також розкриваються її особливості та відмінності проти інших аналогічних організацій – це

А. Мета; Б. Місія; В.Правило.

3.Сукупність визначених А. Файолем основних, фундаментальних положень, норм і правил, які відображають вимоги до управлінської діяльності і якими слід керуватися менеджерам у практичній роботі – це

А. “Універсальні принципи управління”; Б. Принципи керування підприємством; В. Правила менеджменту

4.Назвіть, що відноситься до здобутків школи наукового управління

А. обґрунтоване нормування праці; Б. необхідність відбору робітників для виконання певних операцій;

В. відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт; Г. всі відповіді вірні.

Відповіді:

1	2	3	4
Б	Б	А	Г

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с.6-36.

2. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. с. 1-93.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 27-141

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с. 147-151.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 13-48.

Тема. Планування, його види та зміст.

Мета: Визначити сутність процесу планування та особливості побудови планів різних видів.

Завдання:

1. розгланути сутність планування, етапи, його види та їхній взаємозв’язок;

2. охарактеризувати види планів в організації та їх особливості;

3. дослідити структуру та зміст поточних і стратегічних планів.

Основні поняття:

Бізнес-план – систематизований документ де подана система завдань підприємства, що має обов’язковий перелік розділів. Розділи: резюме, ринкове дослідження, маркетингова програма, виробнича програма, організаційний план, фінансова програма, ризики і гарантії, охорона навколишнього середовища, погодження і документи, додатки.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

Планування – це одна із загальних функцій управління, процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту.

Правило – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

Процедура – показує, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вона докладно розписує, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в ній – хронологічна послідовність дій, які вимагаються.

Синергія – це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх елементів стратегії.

Стратегія (в перекладі з грецької – мистецтво вибраних) – це є всебічний комплексний план, який призначений для забезпечення мети підприємства.

Стратегія диференціації спрямована на надання товарам або послугам якостей, більш привабливих для споживачів проти продукції конкурентів.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів.

Стратегія фокусування – зосередження виробництва продукції або надання послуг для окремих сегментів ринку.

Тактика – це сукупність принципів та механізмів по досягненню стратегії з метою: конкретизації розвитку стратегії; це план дій середньої ланки, повинна дозволяти виявляти швидкі результати.

Ситуаційна вправа:

Людмила Шимановська, Ігор Юрко

«Створення власної торговельної мережі – шлях до успіху фірми?»

Юрій Володимирович Хоменко другий рік після закінчення інституту працює у фірмі «ПолФорум» заступником директора з економічних питань. З метою підвищення ефективності діяльності фірми він створив ініціативну групу з розробки пропозицій щодо покращення діяльності підприємства.

Ініціативній групі необхідно розглянути ситуацію, що склалася у фірмі, і висловити свої пропозиції щодо формування власної торговельної мережі.

Ситуація на ринку морозива.

Фірма «ПолФорум» буквально за рік стала повноправним учасником ринку морозива в Полтаві. Виробництво вона налагодила «з нуля», і якщо ще минулої осені про її продукцію ніхто не чув, то сьогодні вона вже завоювала певне коло споживачів: деякі комерційні крамниці замість або разом із польською і болгарською продукцією пропонують морозиво «ПолФорум» і виставляють у своїх відділах його емблему - усміхненого моржа. Фірма стала другим після ВАТ «Полтавахолод» виробником морозива в місті. Вона випускає 2-2,5 тонн ласощів за добу.

Полтавське ВАТ «Полтавахолод» засновано на початку тридцятих років. Основний асортимент фабрики морозива, що входить у структуру «Полтавахолоду»: пломбіри, вершкове, молочне, плодово-ягідне морозиво, пломбірні торти. Потужності підприємства дозволяють виготовити близько 25 тонн морозива на добу, працюючи однозмінно. Воно обладнано вісьмома вітчизняними і двома італійськими технологічними лініями.

Історія розвитку підприємницької ідеї.

До ідеї виробництва морозива директор фірми «ПолФорум» пан Філатов ішов кілька років, перепробувавши різноманітні види діяльності. Згодом ідея трансформувалася в бажання виробляти незвичні для вітчизняного ринку продукти.

Для початку купили старе радянське устаткування і запустили малий цех потужністю 300-400 кг. морозива на добу. На придбанні виробничих агрегатів заощаджували, як могли. Наприклад, за кожний бак для змішування компонентів вітчизняні виробники просили понад 10 тис. доларів. Таких баків потрібно було сім. Тому вирішено було зварити їх самотужки, роздобувши креслення і нержавіючу сталь. Величезні морозильні камери для збереження продукції теж конструювали самі.

Потім підприємець Філатов підшукав партнера в Польщі, і було створено українсько-польське СП «ПолФорум». Свій перший внесок - 270 тис. доларів - поляки зробили італійським устаткуванням: купили фасувальну лінію продуктивністю 13 тис. порцій за годину. Але і після цього директор продовжував сполучати у виробництві вітчизняні й імпортні вузли. У підсумку, за його оцінкою, наявні потужності обійшлися «ПолФоруму» у кілька разів дешевше, ніж могли б.

Відмінна ознака виробництва – фасування морозива в конусоподібні вафельні стаканчики (корнети). Ця форма поки не одержала належного поширення в Україні, хоча у світі користується великою популярністю. Причина непопулярності в нашій країні криється не стільки в звичці, скільки у високій ціні самих «конусів», що ввозяться із-за кордону з митом 31%. Звичайні ж стаканчики виробляють в Україні. Крім того, майже ніхто в Україні не має обладнання для розфасовки морозива в корнети. Дотепер «ПолФорум» імпортував запаковані у фольгу хрусткі «конуси» із Німеччини, що в результаті негативно позначалося на рентабельності підприємства. Тому терпер фірма придбала машини для випічки корнетів потужністю 10 тис. штук за годину, які планує в найближчий час впровадити у процес виробництва.

Поточна ситуація на підприємстві.

Зароблений прибуток підприємство і надалі планує інвестувати в розвиток виробництва. Директор, наприклад, цілком серйозно планує взяти кредит і придбати італійську лінію, на якій можна буде випускати морозиво різноманітних форм, особливо привабливих для дітей: у вигляді кумедних пташок, фігурок відомих персонажів і т. д. Продуктивність такої лінії - 10 тис. порцій за годину, а коштує вона близько 1 млн доларів.

У цілому ж на сьогодні технічна оснащеність дозволяє фірмі урізноманітнити асортимент, оперативно реагуючи на потреби ринку і випускаючи в різноманітних варіаціях десятки найменувань продукції: у стаканчиках, корнетах, контейнерах, у вигляді сендвічів і тортів. Також наявні потужності дозволяють збільшити випуск продукції у п'ять і більше разів.

У фірмі прекрасно розуміють, що в неї як у приватного підприємства може виникати маса проблем із різними контролюючими держорганами. Спеціально для контролю за якістю сировини створено лабораторію. Також велика увага приділяється дотриманню технологічних тонкощів приготування морозива.

Цікаво, що «ПолФорум», про всяк випадок, навіть одержав на свою продукцію сертифікат відповідності, що дає йому можливість поставляти морозиво в країни СНД. Проте поки фірма на експорт продукцію не відвантажує, хоча в «наполеонівських» планах такий пункт значиться. За твердженням пана Філатова, «ПолФорум» - єдиний український виробник морозива, що одержав у Держстандарті подібний сертифікат.

Усі основні компоненти морозива фірма купує в Україні. Із-за кордону ввозяться головним чином стабілізатори. На відміну від багатьох інших фабрик морозива, що використовують для цього борошно і крохмаль, «ПолФорум» застосовує виготовлені з натуральних рослинних компонентів шведські стабілізатори.

Основним ринком збуту для продукції «ПолФоруму» є Полтава: він споживає приблизно 60% продукції. Фірма поступово розширює географію постачань: партії морозива продаються в Києві, Харкові, Дніпропетровську, Сумах, Запоріжжі, Донецьку, Луганську, Маріуполі, АР Крим. Оскільки у виробника немає спеціальних транспортних засобів, в інші регіони морозиво розвозиться рефрижераторами самих торговців.

Сьогодні «ПолФорум» має близько 100 торговельних партнерів. За бартером продукцію не відпускає нікому; відвантажує її переважно за передоплатою. Тільки давнім перевіреним клієнтам фірма віддає продукцію на реалізацію.

Проблеми розвитку підприємства.

Найсерйознішою проблемою є нестача грошей у населення. Якщо ж говорити про суто внутрішні проблеми, то одна з головних - це брак необхідної кількості холодильних установок для збереження продукції. Це призводить до того, що фабрика весь час працює так би мовити «з коліс»: виробляє рівно стільки, скільки може продати завтра. А менеджери «ПолФоруму» регулярно визирають у вікно - чи не збираються хмари. Залежність від погоди - безпосередня: як тільки починається дощ, підприємство різко скидає оберти, розуміючи, що споживчий попит буде низьким. Ще одна проблема: чим займатися в міжсезоння, коли попиту на морозиво майже немає, коли обсяги виробництва спадають до 200-300 кг. за добу, хоча працювати без збитку фабрика може, випускаючи щонайменше 1,5-2 тонн морозива за добу. Торік намагалися взимку випускати пельмені, але «прогоріли», оскільки ринок виявився заповненим. Подумують над придбанням обладнання для виготовлення заморожених фруктів і овочів.

Нарешті, є суто економічна проблема - підвищення рентабельності, що дало б «ПолФоруму» можливість для нормального фінансового маневру. На одній порції морозива підприємство, за твердженням пана Філатова, заробляє в середньому 2-3 коп. Рентабельність виробництва, відповідно, не перевищує 10 %. Таким чином, прибуток виробника значно нижчий, ніж прибуток торгівлі: морозиво з відпускною ціною 0,27 грн продається вроздріб у середньому за 0,5 грн, а морозиво з відпускною ціною 0,5 грн - по 0,8 грн. Проте, за планами керівника фірми пана Філатова, «ПолФорум» не має наміру розгортати власну торговельну мережу і демпінгувати. На думку директора, кожен повинен займатися своєю справою: виробник - виробляти, торговець - продавати. Тому його пропозиції залишаються незмінними - пошук нових технологічних розробок, можливо, навіть і не зовсім пов'язаних з існуючою технологією виробництва.

Із цією думкою не зовсім погоджуються його менеджери. Заступник директора пан Хоменко кілька разів подавав пропозиції щодо відкриття власних торговельних точок, а саме -кафе «Морозиво» і декількох кіосків та лотків. Л. В. Луценко, інший заступник директора (з маркетингу), вважає за доцільне серйозніше поставитися до питання розвитку оптової торгівлі за рахунок створення мережі дилерів. Отже, є над чим подумати керівництву фірми.

Запитання для обговорення:

1. У чому полягає місія підприємства, його основні цілі, яку ринкову нішу воно займає?

2. До якого типу організацій належить фірма «ПолФорум», у чому полягають її недоліки та переваги?

3. Який тип стратегії пропонують використовувати її директор і його заступники?

4. У чому полягають переваги та недоліки запропонованих ними стратегій розвитку фірми?

5. Охарактеризуйте детальніше можливості і загрози, з якими може зустрітися підприємство на шляху реалізації ініціативи щодо створення власної торговельної мережі, і визначте, яким чином воно може скористатися можливостями або подолати загрози.

6. Опишіть, які основні переваги матимуть споживачі і підприємство у випадку впровадження цієї ініціативи, чи є спільні риси між запропонованою ініціативою і тим, що пропонують інші суб'єкти на ринку, в чому полягають завдання запропонованої ініціативи.

7. Які організаційні зміни слід здійснити в діяльності фірми для реалізації стратегії щодо формування власної торговельної мережі?

Контрольні питання:

1. В чому сутність та які функції виконує стратегічне, поточне та кон’юнктурне планування?

2. Які вимоги потрібно враховувати при визначенні цілей організації?

3. Охарактеризуйте поняття місії організації та характеристику її елементів?

4. Наведіть приклади місії організації?

5. Що ви розумієте під терміном стратегія і тактика?

6. Назвіть адміністративні та економічні важелі планування. Яка їх роль?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Визначте мету, місію, візію організації.

2. Сформулюйте стратегію розвитку організації.

Тестові завдання:

1. Одна із загальних функцій управління, яка полягає у визначенні цілей діяльності організації та виборі способів їх досягнення – це

А. Мотивація; Б. Організація; В. Планування

2. Плани, в яких стратегія організації деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо змісту, виконавців та способів виконання певних дій – це

А. Оперативні плани; Б. Короткострокові плани; В. Фінансові плани.

3. Поточний контроль може здійснюватись:

а) тільки вищим керівництвом організації; б) спеціальним контрольним органом;

в) керівниками всіх рангів; г) правильна відповідь відсутня.

4. Система заходів, спрямованих на досягнення мети і завдань це - :

а) план; б) зміст роботи; в) тактика. г) правильна відповідь відсутня

Відповіді:

1	2	3	4
В	А	В	А

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 37-47

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 256-306

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с. 191-195.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 80, 82-87, 92-94.

Тема. Види організаційних структур управління, їх недоліки та переваги.

Мета: Розглянути на основі сутності організації різноманітні типи організаційних структур управління.

Завдання:

1. обґрунтувати сутність організації як функції управління;

2. визначити види та охарактеризувати організаційні структури управління;

3. розглянути основні принципи ефективності організаційних структур управління.

Основні поняття:

Делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження.

Департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо).

Дивізіональна організаційна структура – це змішана управлінська система при переході до якої здійснюється децентралізація оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізація загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Діапазон контролю – кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру.

Лінійна організаційна структура – система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності

Матрична організаційна структура – змішана організаційна структура, що дає відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп.

Неформальна організація – система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано).

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Організаційна структура управління – це впорядкована система органів управління, виробничих підрозділів, що дає можливість ефективно управляти підприємством.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організація взаємодії – це вид організаційної діяльності який відображає процес створення структури управління підприємством. Організація взаємодії передбачає встановлення взаємин, які пов’язують рівні управління, забезпечують координацію та розподіл завдань, а також поділ підприємства на окремі виробничі підрозділи.

Повноваження – це обмежене право використовувати певні ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань.

Поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Функціональна організаційна структура – це система управління у якій для виконання певних функцій утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Ситуаційна вправа:

Оксана Андрощук

“Зміни задля успіху”

Спільне українсько-польсько-німецьке підприємство "Глобал космед" одним із перших в Україні розпочало виготовлення товарів побутової хімії. Протягом тривалого періоду основне постачання оировини та таропакувальних матеріалів здійснювалося з головного підприємства в Польщі. Оскільки український підрозділ не мав можливостей закуповувати великі партії товару, то головна фірма купуючи для себе компоненти, «брала в частку» і українські заводи. Це дозволяло останнім часом знизити закупівельні ціни на сировину. Частка імпортної сировини у відпускній ціні виробу становила близько 85 %. Змішуючи привізні компоненти, здійснюючи розлив та фасування продукції на своїх заводах, які розташовані у Чорткові та Дніпропетровську, СП "Глобал космед" продавало готову продукцію на вітчизняному ринку. Головним у діяльності СП було задоволення бажання вимогливих клієнтів щодо якості за рахунок використання природних компонентів, клибоких лабараторних досліджень та впровадження нових наукових розробок. Підтвердженням цього стало відзначення Центром незалежних споживчих експертиз дипломом «Кращий продукт року» порошку для чищення «Містер Топ».

2000 рік характеризувався зростанням існуючих та запровадження нових митних тарифів на ввезення сировини та таропакувальних матеріалів, імпортованих із Польщі. Поява низки конкурентів на вітчизняному ринку побутової хімії, таких, як ТОВ «Магія трав», СП «Вельта косметик», ТОВ «Алес», ТОВ «Вікі», приватна торгово-промислова нрупа фірма «ЮСІ», зумовила нові пріорітети в діяльності організації. Нові конкуренти із широким асортиментом продукції, потужним обладнанням, гнучкою системою збуту, «привабливими» цінами насичували ринок миючих засобів. Перед СП «Глобал космед» постала необхідність створення потужних конкурентних переваг на вітчизняному ринку, зниження собівартості продукції без втрати її якісних та кількісних характеристик.

Погляд на компанію.

Фірма «Глобал космед» Україна є спільним українсько-польсько-німецьким підприємством, заснованим у 1995 році; воно входить до міжнародного холдингу «GLOBAL COSMED», який має свої структурні підрозділи в Німеччині, Польщі, Росії, Прибалтиці та Україні. У складі українського СП діє два підприємства - у Дніпропетровську та в Чортківському районі Тернопільської області. Асортимент продукції «Глобал космед» нараховує близько 180 найменувань товарів.

Основні групи товарів «Глобал космед».

Засоби побутової хімії - серія MISTER TOP.

Шампуні для волосся – DELUXE, ODEA, VITAL, APART.

Пральні порошки - серія GLOBAL, ASTRO.

Засоби для полоскання тканин - серія GLOBAL.

Піни та солі для ванни - APART.

Косметичні засоби для дітей - серія BOBINO.

Косметичні засоби - серія CONDIA.

Частка на ринку.

Минулого року частка шампунів у загальному обсязі випуску становила 52%, на сучасному етапі скоротилася до 45% за рахунок збільшення випуску товарів побутової хімії.

На підприємстві розпочато роботи із впровадження системи якості відповідно до міжнародних стандартів ISO 9000.

Обладнання.

Ще минулого року потужності «Глобал космед» дозволяли випускати 200 тонн шампуню за місяць. Зараз «паспортна» потужність «Глобал космед» дозволяє виготовляти до 400 тонн рідких продуктів за місяць за умови двозмінного режиму роботи. Підрозділ, який знаходиться в Чорткові, використовує обладнання німецького (фірм Volenda i Nordson) та польського (Switnik) виробництва. У 2001 році було закуплено нову установку для випуску пластикової тари. У Дніпропетровську використовують переважно німецькі машини: реактори фірми Ahrens+bode, дві лінії фасування й автоматичної закрутки Mupeeck, лінія для наклейки етикеток Н&b Schleuter Schnider, компресори Druckluft GmbH. На сьогодні завантаження обладнання сягає 75%.

Збут продукції.

Продукція СП «Глобал космед» реалізується на всій території України через дистриб'юторську мережу за підтримки регіональних торговельних представників і торговельних агентів. Основними споживачами продукції СП є Польща, Росія, Молдова і країни Балтії. У 2001 році частка експорту в загальному обсязі продажу зросла до 15%.

Організаційні зміни.

Працюючи в напруженому режимі, СП «Глобал космед» розпочало пошук можливостей переходу на деякі види вітчизняної сировини та використання виготовлених на українському ринку таропакувальних матеріалів. Якщо раніше СП замовляло сировину, необхідну для виробництва продукції, у своїх партнерів з Польщі, то тепер потрібно було постачати компоненти від виробників, які знаходяться в різних місцях по всій території України. Цей перехід мав здійснитися без «зривів» у виробництві. Синхронізація діяльності системи постачання, виробництва і збуту була непростим завданням для СП. З одного боку, потрібно було забезпечити виробництво в межах, необхідних для збуту, а з іншого - його безперебійність шляхом вчасного постачання сировини і пакувальних матеріалів на заводи. Не менш важливим було питання підтримки завантаження обладнання в межах 75%. Маючи 5 власних автомашин, СП здійснювало як транспортування сировини на заводи, так і доставку готової продукції споживачам та своїм торговельним представникам у регіонах України.

Першою ідеєю на шляху організаційних змін в СП стала ідея генерального директора щодо створення нового відділу – розвитку та комплектації виробництв, на який було покладено такі завдання:

- розробка поточних і перспективних планів матеріального забезпечення виробничих програм підприємств;

- організація своєчасного і комплектного забезпечення матеріально-технічними ресурсами програми виробництва миючих засобів та товарів побутової хімії;

- інженерно-технічна підтримка: розробка нових видів комплектуючих, вдосконалення виробничо-технічної бази підприємств, придбання та впровадження нового обладнання;

- дослідження ринку комплектуючих, робота щодо зниження собівартості продукції, пошук нових видів матеріалів і виробів на внутрішньому та зовнішньому ринках, аналіз тенденцій їх розвитку;

- раціональне розміщення замовлень всіх видів комплектуючих та маршрутів і способів їх доставки спільно з відділом торгівлі генеральної дирекції;

- співпраця з іншими відділами у визначенні стратегії виробничо-технічного розвитку підприємств, створенні нових виробничих програм, продуктивніших методів виробництва, у впровадженні нових виробів, здешевленні виробництва;

- постійний контроль за дотриманням раціональних норм запасів сировини і комплектуючих на складах підприємств;

- поточний аналіз раціонального використання матеріально-технічних ресурсів на виробництві;

- поточний аналіз ведення складського господарства, правильного зберігання та обліку комплектуючих;

- дослідження та аналіз розвитку ринку сировини та комплектуючих, участь у виставках та інших заходах з цих питань, прийняття рішень в інтересах СП «Глобал космед»;

- контроль за обсягами закупівлі сировини і комплектуючих та їх залишками;

- підготовка матеріалів для укладання угод на постачання товарно-матеріальних цінностей для виробничих потреб;

- контроль за термінами відвантажень і поставок сировини та комплектуючих, організаційна робота з постачальниками щодо своєчасного завантаження матеріально-технічних ресурсів відповідно до потреб СП «Глобал космед» та документального оформлення вантажів.

Але повною мірою вирішити ці завдання було важко, тому що одночасно потрібно було доставляти сировину з різних місць країни і транспортувати готову продукцію до споживачів. Додаткове використання найманих машин для постачання сировини зумовлювало збільшення вартості сировини. Зростання транспортних витрат призводило до підвищення собівартості готової продукції. З огляду на неузгодженість в діях систем постачання, виробництва і збуту директор СП та керівник відділу приймають рішення про наймання на роботу логіста та інженера з постачання. Нові працівники повинні були упорядкувати використання власного транспорту підприємства та забезпечити своєчасне відстеження запасів сировини на підприємствах та її доставку. З метою ефективнішого використання власних транспортних засобів, вчасного постачання, синхронізації постачання, виробництва і збуту логіст та інженер запропонували нову систему подання замовлень торговельним відділом на доставку готової продукції своїм представникам у регіонах України та замовлень заводами відповідно до наявних залишків. На думку розробників, ця система повинна забезпечити оптимальність у системі постачання сировинних ресурсів та узгодженість у діях двох відділів. Ідея сподобалась усім, і навіть було здійснено апробацію нової системи. Проте все залишалось по-старому: регіони невчасно подавали замовлення, заводи невчасно обраховували залишки сировини на складах, постачальники не дотримували слова. Генеральний директор знову шукав шляхи виходу із ситуації задля досягнення успіху.

Запитання для обговорення:

1. Виділіть фактори, які спонукали генерального директора до змін. Визначте сутність та бар'єри на шляху змін в організації.

2. Які внутрішні змінні фактори організації (цілі, структура, завдання, стратегія, люди, технологія) було змінено внаслідок вжиття заходів, описаних у ситуації? Обґрунтуйте доцільність чи недоцільність проведення цих організаційних змін.

3. Запропонуйте власний шлях виходу з ситуації.

Контрольні питання:

1. Розкрийте сутність поняття централізації і децентралізації в організації?

2. Поясніть зміст процесу делегування повноважень?

3. Види організаційних структур управління, їх недоліки та переваги.

4. Що таке органіграми і де їх використовують?

5. Чому лінійний тип організаційної структури не використовують великі організації?

6. Чим пояснюється широке розповсюдження лінійно-функціональної структури на вітчизняних підприємствах?

7. Назвіть критерії ефективності організаційних структур управління.

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Визначте вид організаційної структури у досліджуваній вами організації. Дайте пропозиції щодо її вдосконалення.

Тестові завдання:

1. Що відноситься до недоліків лінійно-функціональної організаційної структури управління

А. поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

Б. забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

В. спеціалізація функціональних керівників;

Г. вірна відповідь відсутня

2. Що відноситься до недоліків лінійної організаційної структури управління

А. чіткість і простота взаємодії;

Б. зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

В. оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; Г. економічність

3. Назвіть, що не відноситься до основних складових організаційного процесу

А. поділ праці; Б. департамелізація; В. децентралізація; Г. делегування повноважень.

4. Тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації та у якій керівник лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів – це

А. Лінійно-функціональна структура; Б. Дивізіональна структура;

В. Функціональна структура

Відповіді:

1	2	3	4
Г	Б	В	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 47-66

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 61-83

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 307-358

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с. 356-360.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 95-123

Тема. Теорії мотивації та їх практичне застосування у менеджменті.

Мета: Дослідити зміст та особливості основних теорій мотивації.

Завдання:

1. охарактеризувати поняття мотивації та її зміст;

2. розглянути особливості та зміст основних мотиваційних теорій;

3. визначити основні способи матеріального стимулювання праці.

Основні поняття:

Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Комплексна теорія мотивації Портера-Лоулера – на думку її авторів мотивація є одночасно функцією потреб, умінь та здібностей людини, витрачених нею зусиль, отриманих результатів, винагород і сприйняття нею справедливості винагороди.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Процесійні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесійним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють: сприйняття працівником конкретної ситуації; очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією; оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

Спонукання (мотив) – це потреба, яка викликає у людини стан спрямованості на виконання певних дій для задоволення такої потреби.

Стимулювання – це процес використання різних стимулів для мотивування людей.

Теорія «мотиваційної гігієни» Ф.Герцберга – це одна із теорій змісту мотивації, яка стверджує, що для створення ситуації мотивації керівник має забезпечити для підлеглих наявність не тільки «гігієнічних» факторів, пов’язаних із середовищем, у якому здійснюється робота (прийнятий рівень заробітної, умови праці, взаємовідносини з начальником), але й «мотиваційних» факторів, пов’язаних із змістовністю самої роботи (визнання досягнень і результатів, відповідальність, професійне і службове зростання).

Теорія ієрархії потреб А.Маслоу – це одна із теорій змісту мотивації, в основу якої покладено припущення, що мотивація людини в організації визначається комплексом потреб, причому потреби кожного індивіда (фізіологічні, у безпеці, соціальні, у повазі, у самореалізації) задовольняються в ієрархічному порядку.

Теорія набутих потреб Д.МакКлелланда – це одна із теорій змісту мотивації, згідно з якою поведінку людини в організації визначають одночасно три такі, набуті нею під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, групи потреб: 1) в успіху, 2) у владі, 3) у співучасті.

Теорія сподівань В.Врума – це одна із теорій процесу мотивації, яка ґрунтується на передбаченні, що мотивація людини в організації залежить від її уявлення щодо власної спроможності виконати робоче завдання, щодо достатності винагородження його виконання і щодо можливостей одержати бажану винагороду. Якщо хоча б одне з трьох уявлень буде негативним, то слабкою буде і мотивація до діяльності людини вцілому.

Теорія справедливості С.Адамса – це одна із теорій процесу мотивації, яка пояснює процес мотивації тим, наскільки справедливо людина сприймає винагороду власного трудового внеску в результати діяльності організації порівняно з винагородою і внесками інших її співробітників.

Ситуаційна вправа:

Оксана Вірт, Тетяна Федоришин

“Що або хто має змінитися?”

Тривав N-ий день підготовки компанії до проведення бізнес-конференції, останній день перед її початком. Напередодні такої важливої для Компанії події, яка до того ж мала відбутися вперше за п'ять років її існування, усі працівники були особливо збудженими. Ольга бачила, що більшість співробітників вже на межі нервового зриву - давався взнаки шалений темп останніх днів.

Минуло вже півтори години, як завершився робочий день, та в офісі було, наче у вулику. Генеральний директор Компанії тільки кілька хвилин тому залишив офіс, щоб ще раз переглянути та відредагувати свій завтрашній виступ, а майже всі працівники офісу залишилися. Справ, які необхідно доробити, здавалося, може вистачити ще на кілька днів.

На конференцію мали приїхати всі партнери з розвитку в регіонах України та керівники регіональних представництв Компанії, загалом близько 100 учасників. Організація проведення такого заходу на належному рівні потребувала значних зусиль. І хоча штат центрального офісу компанії був нечисленним, на нараді з питань підготовки конференції було прийнято рішення про організацію її власними силами та призначено відповідальну особу - Ольгу, директора з людських ресурсів, а також визначено її помічника з організаційних питань, офіс-менеджера Віру. Усі співробітники офісу були поінформовані про необхідність допомоги у підготовці до конференції. Ольга за допомогою Віри розподіляла обов'язки та завдання.

Ольга - молода, енергійна особа 26 років, працелюбність якої за півтора роки роботи в компанії оцінили не тільки менеджери. Вона має досвід проведення успішних тренінгів з тем «Техніка успішного спілкування», «Техніка активного продажу», «Конфліктологія», «Ефективне обслуговування» не тільки для працівників Компанії, але й на замовлення інших організацій.

«Для стороннього ока може здатися, що в офісі панує хаос», - думала Ольга. Проте насправді вона була впевнена, що це лише ілюзія, і майже всі працівники були зайняті саме тим, що могли зробити швидше та краще за інших. Але часу бракувало!

Серед необхідного і термінового було: створення таблиці прибуття та від'їзду партнерів з датами і годинами приїзду-від'їзду; укомплектування папок учасників, які щойно привезли із друкарні, блокнотами та ручками; підготовка роздаткових матеріалів; організація відправлення до місця проведення конференції всіх матеріалів та комп'ютерів для презентацій та ще багато інших дрібних, але не менш необхідних справ. Самій Ользі, як і іншим керівникам підрозділів, треба було ще раз переглянути доповіді та презентації, доопрацювати особисті тезові нотатки для виступу. Цим вона й була зайнята разом із директором з питань розвитку в регіонах, який тільки вчора повернувся з відрядження, та директором з маркетингу, який лише місяць працює в компанії.

Кілька менеджерів разом із офіс-менеджером Вірою розмістилися в кімнаті відпочинку. За найбільшим столом вони креслили таблицю-«візуалізацію» з даними про приїзди-від'їзди учасників конференції, гостей з інших міст та визначали відповідальних за їхню зустріч.

Віра покликала Ольгу, щоб отримати пораду щодо розподілу машин для зустрічі учасників конференції. Саме під час цієї розмови пролунав дзвінок мобільного телефона Ольги - телефонувала Ксенія, один із менеджерів центрального офісу. Сьогодні вона завершила роботу о 17-30, оскільки мала терміново залагодити особисту справу.

Ольга була переконана, що вона телефонує запропонувати свою допомогу у завершенні підготовки до конференції.

- Я з подружкою в центрі міста. Може, зустрінемось, вип'ємо чаю? - натомість запропонувала Ксенія.

Ольга здивовано відповіла, що, мабуть, сьогоднішній день для зустрічей та чаювання не особливо вдалий, і всі будуть раді отримати допомогу Ксениних рук та голови. Адже сьогодні останній день перед конференцією!

- Ти, як завжди, не вмієш вчасно зупинятися! - зі сміхом відповіла Ксеня. Забагато працюєш. Побачимось завтра. – І з цими словами вона від'єдналася.

Донедава Ксенія працювала у відділі по роботі з регіональними представництвами. Коли на роботу взяли директора з маркетингу, її перевели у маркетинговий відділ, адже вона мала відповідну освіту і завжди цікавилася питаннями маркетингу і реклами.

Ольга та Ксенія, які були знайомі ще до приходу в Компанію, - подруги. Вони часто спілкуються поза роботою, мають подібні особисті уподобання: займаються спортом, люблять разом ходити на вечірки та цікаво проводити час у компанії друзів.

Проте на роботі вони дуже різні: Ольга з огляду на свою посаду та відповідальність багато працює, часто затримується в офісі для виконання термінової роботи; для неї робота - її основне захоплення. Ксенія працює за принципом «робота не повинна заважати жити» і вважає, що достатньо приділяти роботі час у межах офіційно визначеного робочого дня. Ксенія з великою неохотою бере участь у робочих нарадах або їздить у відрядження, якщо вони відбуваються в неробочі дні. Вона працює в компанії на місяць довше, ніж Ольга. Час від часу у них уже виникали, у приватних розмовах, суперечки щодо їхніх поглядів на роботу, але досі до конфліктів не доходило.

Завершивши розмову, Ольга зауважила, що співробітники запитально дивляться на неї. «Ну що, Ксенія, як завжди, боїться перепрацювати?» - глузливо запитав один з менеджерів. Ольга лише знизала плечима і вийшла з кімнати, щоб зателефонувати Ксенії і поговорити...

Вийшовши з кімнати відпочинку та ретельно причинивши за собою двері, Ольга зателефонувала Ксенії.

- Ти справді не хочеш прийти і допомогти нам завершити підготовку до конференції? — запитала Ольга. І отримала підтвердження Ксениної відмови.

- Чому я повинна повертатися в офіс? Хіба це не може зробити хтось інший? Ти хочеш, щоб я працювала так само багато, як ти! - роздратовано відповіла Ксеня.

- Що ж, тоді, будь ласка, прийди завтра на півгодини раніше, щоб допомогти з реєстрацією учасників конференції. Я тебе прошу, зроби це, - попросила Ольга.

Ксенія роздратовано і неохоче погодилась.

«Необхідно щось змінювати, але що саме і як, не дуже зрозуміло» - думала Ольга, директор з людських ресурсів Компанії.

Наступного дня з ранку і до самого обіду Ксенія демонстративно ображалася на Ольгу за те, що вона «змусила» її вийти раніше на роботу. Проте зробила все, що просила виконати Ольга.

Ольга звела конфлікт до жарту, подруги помирилися. Директору з маркетингу, якому безпосередньо підпорядковується Ксенія, Ольга нічого не сказала про інцидент.

Проте думка про необхідність змін не залишала її.

Запитання для обговорення:

1. У чому суть проблеми? Які фактори призвели до її виникнення?

2. Чи є ефективним з погляду організації обраний стиль вирішення конфлікту? Який зі стилів вирішення конфлікту обрали б Ви?

3. Які зміни у ставленні керівництва та персоналу до виконання своїх обов'зків Компанії слід здійснити?

ПОГЛЯД НА КОМПАНІЮ

Компанія працює на ринку України у сфері громадського харчування з 1998 року. Відкриває та розвиває ресторани швидкого обслуговування, в яких пропонуються страви найвищої якості у поєднанні із швидким та відмінним обслуговуванням. Нині в Україні працює 44 підприємства під торговельними марками, які належать Компанії. Ця молода торговельна марка динамічно розвивається, щомісячно до існуючих підприємств додаються нові.

«Метою Компанії є розвиток мережі ресторанів швидкого харчування на базі власних технологій виготовлення продукції, системи обслуговування клієнтів, системи навчання персоналу».

(Із рекламного буклета компанії).

«У швидкому розвитку підприємств Компанії найважливішу роль відіграє правильно підготовлений та ініціативний персонал».

(Із рекламного буклета компанії).

Стрімкий розвиток Компанії з маленької фірми сімейного типу до Компанії середніх розмірів зумовив необхідність змін в організаційній структурі та стилі керівництва.

ПЕРЕВАГИ

«Рецепт закладу «фаст-фуд», який однаково добре продається і купується за франшизою, має кілька обов'язкових компонентів. Він, насамперед, має бути добре технологічно спланований: від внутрішнього оформлення та системи обслуговування до жорсткого контролю на кухні, товароруху, якості та асортименту товару. Другою важливою складовою такого продукту є його начинка.

Секрет нашого успіху полягає в тому, що з усіх «фаст-фудівських» систем ми акумулюємо найкраще і приправляємо його тим, чого бажає кулінарний менталітет місцевого споживача», -наголошує генеральний директор Компанії в одному з інтерв'ю.

ПЕРСОНАЛ ТА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

За останніх півтора року відбулося значне збільшення кількості працівників центрального офісу - від 7 до 25 працівників.

Одним з головних критеріїв відбору можна вважати такий:

«Компанію цікавлять активні та ініціативні люди, орієнтовані на задоволення потреб клієнта, мають креативний стиль мислення, та бажання постійно вдосконалюватись».

(Із рекламного буклета компанії).

Для працівників центрального офісу офіційний робочий день визначено з 10-00 до 18-00. Проте керівництво Компанії не вимагає від працівників, за винятком офіс-менеджера, дотримання жорсткої дисципліни, не контролює кожен крок менеджерів, намагається надавати достатню свободу дій кожному. За неписаними правилами для решти працівників робочий день є ненормованим, що зумовлено специфікою діяльності Компанії.

Формально в Компанії існує поділ на відділи, проте вони переважно малочисельні, і деякі з їхніх функцій перетинаються у процесі роботи. Саме тому дуже часто роботу виконують команди менеджерів з різних відділів, та й рішення здебільшого приймають на спільних нарадах.

Колектив центрального офісу - це переважно молодь, однакова кількість працівників віком 23-28 років і 37-40 років. Донедавна стосунки між працівниками Компанії були наближені до сімейних, але зі збільшенням штату працівників атмосфера змінилася на офіційнішу. Але багато співробітників, особливо ті, які давно працюють разом, і тепер підтримують не лише робочі стосунки.

Контрольні питання:

1. В чому ви бачите практичну цінність змістовних та процесійних теорій мотивації?

2. У чому ви бачите відмінність між категоріями «стимулювання» і «мотивування»?

3. Яку роль відіграє заробітна плата у системі мотивації персоналу?

4. Назвіть форми та системи оплати праці.

5. Які проблеми мотивації можна виділити, узагальнюючи практику діяльності сучасних компаній?

6. На яких економічних категоріях ґрунтуються теорії мотивації.

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Які стимули внутрішні чи зовнішні є важливішими для задоволення потреб персоналу?

2. Які принципи матеріального стимулювання праці застосовуються в організації?

Тестові завдання:

1. Комплексна теорія мотивації, у якій зроблено спробу об’єднати в одне ціле елементи різних теорій мотивації. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, умінь та здібностей людини, витрачених нею зусиль, отриманих результатів, винагород і сприйняття нею справедливості винагороди – це

А. Модель Портера-Лоулера; Б. теорія Д. МакКлелланда; В. Теорія сподівань Врума

2. Одна із теорій змісту мотивації, в основу якої покладено припущення, що мотивація людини в організації визначається комплексом потреб, причому потреби кожного індивіда задовольняється в ієрархічному порядку – це

А. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу; Б. теорія Д. МакКлелланда; В. Теорія сподівань Врума

3. Задоволення роботою, за теорією Герцберга, спричиняють лише

А. мотиваційні фактори; Б. гігієнічні фактори; В. соціальні фактори; Г. економічні фактори.

4. Одна з теорій процесу мотивації, яка ґрунтується на передбаченні, що мотивація людини в організації залежить від її уявлення щодо власної спроможності виконати робоче завдання, щодо достатності винагородження його виконання і щодо можливостей одержати бажану винагороду – це

А. Теорія “мотиваційної гігієни” Ф. Герцберга; Б. теорія Д. МакКлелланда; В. Теорія сподівань В.Врума

Відповіді:

1	2	3	4
А	А	А	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 96-111

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 91-101

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 359-388

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с. 543-548.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 124-140

Тема: Контроль як функція управління.

Мета: Дослідити сутність та складові процесу контролю.

Завдання:

1. розглянути поняття, зміст та види контролю;

2. дослідити складові процесу контролю;

3. визначити вимоги та критерії забезпечення ефективності контролю.

Основні поняття:

Аудит – це незалежна формальна перевірка фінансових звітів і операційних видів діяльності, яка має засвідчити достовірність використовуваної в процесі контролю інформації, її відповідність фактичному стану справ.

Бюджетування – процес формування (розробки) і реалізації бюджетів організації. Залежно від особливостей розробки розрізняють бюджетування: 1) згори до низу; 2) знизу до гори; 3) комбіноване; 4) на нульовій базі.

Випереджаючий контроль – здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації. Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.

Заключний контроль – відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю. Цілі заключного контролю: отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому; побудова ефективної системи мотивації.

Контроль – вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якого керівництво організації визначає, на скільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Контроль – це одна із загальних функцій менеджменту, яка полягає у забезпеченні досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому виникають.

Поточний контроль – здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним. Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.

Стандарти – специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Фінансовий контроль – це функціональна підсистема контролю в організації, яка полягає у контролюванні процесів формування і використання фінансових ресурсів організації в цілому та її структурних підрозділів. Складовими фінансового контролю є: фінансовий аналіз; бюджетування; аудит.

Центр відповідальності – це структурний підрозділ організації, для якого складається операційний бюджет, керівник якого несе відповідальність за його виконання. Розрізняють чотири типи центрів відповідальності: центр витрат, центр доходів, центр інвестицій, центр прибутку.

Ситуаційна вправа:

Олександра Бакланова

«Типова ситуація у нетиповій компанії: парадокс в управлінні персоналом».

Це був уже четвертий дзвінок клієнтів за останню годину - гарячий час для Emergex Business Solutions, невеликої, але дуже динамічної української консультаційної компанії. «Чудово, побачимося у понеділок за тиждень!» - закінчила розмову Олена Кошарна, партнер EBS, домовляючись про зустріч із клієнтом у Миколаївській області. За день вона збиралася їхати до Канади, і час одразу після повернення вже зараз виглядав дуже насиченим: кілька важливих презентацій, зустрічей з клієнтами і тренінгів.

Переглянувши ще раз список усього, що мало бути підготовлено і перекладено для презентацій, які починаються одразу після її повернення, Олена відзначила, що Софія, перекладач EВS, матиме досить багато роботи.

«Я вважаю Софію найкращим перекладачем, якого я зустрічала за сім років роботи в Україні, - переконано каже Олена (для якої англійська й українська - рідні), - кожен її переклад - це «витвір мистецтва». Вона, передає не тільки зміст, але й емоції. Це для нас дуже важливо, бо наш підхід до самої роботи є досить емоційним!»

Софія - досвідчений викладач. Хоча вона отримала освіту і більшу частину свого професійного досвіду за радянських часів, останні п'ять років успішно працювала у бізнесі. За півтора року роботи в EBS Софія добре зналася на діяльності компанії. Вона була першим співробітником компанії, крім самих партнерів-засновників. До її обов'язків входило не тільки перекладати, але й адмініструвати офіс. «Частина роботи, пов'язана з перекладами, подобається мені набагато більше, ніж адміністративна робота, - прокоментувала Софія, - це є більшою мірою «моя» справа». Раніше Софія час від часу бралася за проекти поза межами EBS - робота за короткотерміновими контрактами оплачувалася погодинно і була досить вигідною. Для цього вона брала в EBS дні в рахунок своєї відпустки. Останнім часом таких проектів ставало дедалі більше. Поки що Софії вдавалося виконувати свою роботу, працюючи вечорами та у вихідні, але це ставало дедалі складніше. Звичайно, після кількох годин роботи над проектами поза EBS, енергії, ентузіазму і навіть сил для виконання своєї роботи у компанії залишалося небагато. Те, що з таким обсягом роботи в неї ставало менше часу для спілкування зі своєю сім'єю, за прибуток якої вона відповідала, напевно не додавало їй енергії та ускладнювало ситуацію.

Коли всі дні в рахунок відпустки були вичерпані, Софія отримала ще одну пропозицію - працювати перекладачем на тижневому семінарі, тому вона планувала відпроситися з EBS на кілька днів. Це було вже не вперше за останні два-три місяці, і, що важливіше, семінар проходив у ті самі кілька днів, які залишалися до серії важливих презентацій, зустрічей і тренінгів одразу після повернення Олени з Канади.

«Я знала, що обсяг перекладів для підготовки презентацій буде великий, звичайно, знала про це і Софія, тому я дуже здивувалася цьому проханню, - пригадує Олена. - Софія запевняла, що встигне все зробити, працюючи вечорами та у вихідні. Я бачила, що вже тоді вона була стомлена, але Софія запевняла, що впорається, і я погодилася, бо бачила, що це для неї важливо».

Коли Софія зателефонувала Олені додому в неділю - день перед від'їздом до Канади, щоб з'ясувати дещо з перекладу, то Олена по її голосу зрозуміла, що Софія дуже стомлена. А коли Олена спитала, де вона на той момент перебуває, відповідь Софії її вразила: «Де я?! Звичайно ж у офісі, де ж мені ще бути!» Олена відчула, що зараз просто «вибухне»: хіба це вона примушувала Софію працювати саме у вихідні? Хіба це не вона намагалася пояснити їй, що роботи досить багато, що, мабуть, не варто братися їй водночас за переклад семінару? Хіба, нарешті, це не був її особистий вибір?! Пауза в розмові затягувалася, Олена розуміла, що треба якось реагувати.

Погляд на компанію. Компанію EBS (Emergex Business Solutions) було засновано у червні 1997 року двома канадськими інженерами, що приїхали до України спеціально для створення власного консалтингового бізнесу. На той час EBS займалась лише консультаціями у сфері виробництва.

У лютому 1998 року до компанії приєдналися ще двоє партнерів - канадський і український, створивши, таким чином, відділ фінансових консультацій. Нині до фінансового відділу приєднався ще один партнер із Сполучених Штатів Америки.

Місія і принципи компанії відіграють у EBS більшу роль, ніж цього можна було б очікувати від невеликої консультаційної компанії. Це можна зрозуміти і з розмов із персоналом, і з підходів, які компанія використовує для впровадження трансформацій у проектах для своїх клієнтів.

Місія. Ми надаємо цілісні бізнес-рішення для організацій, що трансформуються.

Наші відмінні послуги та якість роботи дозволяють досягти результатів, які перевершують сподівання наших клієнтів.

Ми віддані успіху наших клієнтів!

Ми поєднуємо талант наших клієнтів з найкращим світовим досвідом.

Ми розвиваємо потенціал, надихаємо надію і створюємо можливості.

Ми будуємо моделі успіху!

Ми - команда, яка розвивається, щоб досягти неординарних результатів.

Ми шукаємо виняткових можливостей, щоб отримати задоволення від досягнутих нами позитивних змін.

Ми закохані в свою справу!

Основною метою діяльності компанії є надання послуг українським компаніям і підприємствам, які прагнуть бути першими на українському ринку, а також визнання на міжнародному ринку.

Спеціалізація компанії EBS - всебічні рішення для трансформації українських організацій, їх переходу до ринкового виробництва та дистрибуції.

Досвід роботи. Загальний стаж роботи партнерів у бізнесі незалежної України становить 14 років. Він підкріплений ґрунтовним досвідом керівної роботи у провідних західних компаніях.

Проекти, які запроваджувала компанія, є досить різноманітними:

- реструктуризація організації та бізнес-процесів;

- менеджмент великомасштабних стратегічних проектів;

- аналіз фінансової діяльності та потенційних об'єктів інвестицій;

- удосконалення процесу виробництва та розподілу;

- упровадження бізнес-систем;

- підвищення кваліфікації керівного складу і технічних експертів.

«Ми хочемо створити з кожного проекту модель успіху, - говорить Катерина Кошарна, партнер EBS. - Багатьом нашим клієнтам спочатку важко навіть повірити у те, що їхнє підприємство може досягти результатів, про які ми з ними говоримо. Приклад інших підприємств, які так само працюють в Україні, дуже допомагає. Ми іноді навіть виїжджаємо разом з новими клієнтами на підприємства, на яких проект чи організаційна реструктуризація, чи впроваждення бізнес-систем уже закінчено».

Моделі успіху: три яскраві приклади. «Слобожанська будівельна кераміка». За шість місяців впровадження проекту реструктуризації на підприємстві «Слобожанська будівельна кераміка» (СБК) Сумської області воно ніби заново народилося: повністю впроваджено нову лінію і налагоджено виробництво. У минулому неефективна та небезпечна за умовами праці радянська фабрика на сьогодні може похвалитися успішним управлінням, інноваційною, унікальною та ефективною організаційною моделлю і такою організацією безпеки праці, що викликає захоплення. Це підприємство безпосередньо відбудовує Україну - цеглу СБК використовують для реконструкції Успенського собору Києво-Печерської лаври. Ця компанія випускає нині найякіснішу облицьовувальну цеглу в Україні і є насправді моделлю успіху.

Солодовня «Славута». Солодовня «Славута» - одна з найбільших у Європі. Збудована десять років тому, вона була у стані розрухи, а стан приміщення та безпеки не відповідали найнижчим стандартам. Стратегічний інвестор, одна з найбільших пивоварень у Європі, запросив EВS спроектувати організацію, запровадити якість та сервісне обслуговування, що мало підвищити рівень стандартів. Величезний розмах проекту змусив одного з виконавчих директорів інвестора так висловитись про EBS: «Якщо вони зможуть зробити половину із запланованого, це вже буде дивом».

Результати проекту вийшли далеко за межі «дивотворної половини». На нещодавньому засіданні ради директорів головний представник стратегічного партнера зазначив, що навіть люди виглядають інакше. Він сказав, що колись вони були деморалізованим персоналом, а тепер «мають блиск в очах і таке ставлення до справи, що можуть зробити будь-що». Інвестор запропонував EBS взятися виконати ще кілька таких проектів на інших його об'єктах.

UМС. У 1998 році UМС, відома українська компанія мобільного зв'язку, звернулася до EBS з приводу управління процесом запровадження SAP у своєму бізнесі.

SAP - це потужна система для підтримки управління підприємством та система фінансової звітності. Ця система вважається складною для впровадження, оскільки її вплив поширюється на велику кількість підрозділів компанії. Крім цього, більшість бізнес-процесів компанії потребує перегляду, аби відповідати новим правилам та методам. Багато проектів із запровадження SAP зазнало невдачі: перевитрачався бюджет або переносилися терміни його реалізації зазвичай через недбалу підготовку, нестачу внесків від залучених до проекту сторін або через неспроможність змінити бізнес-процеси відповідно до вимог.

У UМС проект впроваджено згідно з бюджетом, вчасно і без значних колізій, що нечувано для проектів такого типу. Коли проблеми виникали, їх швидко й ефективно вирішували. У UМС були задоволені такою успішною реалізацією проекту, а SAP-компанія визнала цей результат одним з найкращих у СНД прикладів запровадження її програмного забезпечення.

Послуги. Компанія надає цілісні бізнес-рішення, поєднуючи роботу у функціях фінансів, виробництва, логістики і дистрибуції, продажу й маркетингу.

«У кожній із цих функцій ми працюємо з клієнтом на кількох рівнях, - коментує Джон Веллінга, керуючий партнер EBS, - а саме:

- розробка стратегії;

- організаційний дизайн та реструктуризація;

- впровадження інформаційних систем управління;

- управління проектами;

- віртуальний менеджмент;

- доінвестиційна оцінка».

Варто зазначити, що послуги EBS створені спеціально для України на основі українського і західного професійного досвіду, що дуже цінується українськими компаніями.

Своєрідним визнанням якості послуг EBS став спільний проект із TACIS - зазвичай ця європейська організація віддає перевагу співпраці з європейськими консалтинговими фірмами.

Клієнти. Клієнтами EBS здебільшого є:

- провідні транснаціональні корпорації;

- спільні підприємства та провідні українські компанії;

- інвестиційні фонди, які інвестували в українські підприємства із сильним керівництвом та великим потенціалом.

За даними EBS на квітень 2000 року, сумарні іноземні інвестиції клієнтів EВS становлять близько 25% від усіх іноземних інвестицій в Україну.

Крім «Слобожанської будівельної кераміки», солодовні «Славута», компанії UMC і TACIS, компанія EВS співпрацювала з «Пепсі-колою», The Citizens Network (NFA), «Тетра Паком», «Славутичем», «Сандорою», «Чистою водою», «Чумаком», McCain, «На Здоров'я», «Сонолою», Momentum Energy, Northland Power, Western NIS Enterprise Fund, a також із невеликими організаціями, які прагнуть розвиватися і шукають для цього шляхів.

Переваги. «Ми вважаємо, що наша компанія має три значні переваги, - стверджують партнери EES:

1. Забезпечення відмінної якості роботи: 50% нових проектів EВS отримує завдяки рекомендаціям клієнтів, а вартість роботи EВS значно нижча, ніж у великих консалтингових фірмах.

2. Поєднання українського і західного професійного досвіду: партнери компанії оперують знаннями, здобутими у краш,их західних компаніях, і рішення, які впроваджуються, пристосовані до українського ринку.

3. Використання комплексного практичного підходу: з метою надання своїм клієнтам цілісного рішення, поєднуються продаж і маркетинг, виробництво, логістика та фінанси.

І чи не найважливішою перевагою є зосередження уваги не на рекомендаціях, а на їх втіленні».

Принципи. «Ті самі принципи, що були застосовані у процесі створення «моделей успіху» трьох проектів, запропонованих для розгляду, дійсні і для всіх інших проектів, і для існування та розвитку самої компанії EВS, - стверджує Катерина. – Для мене особисто вони мають велике значення, і я знаю, що для моїх партнерів - також. Взагалі ми очікуємо від кожної людини у компанії відображення цих принципів у роботі».

Принципи EBS:

- ми віддані своїм клієнтам - ми домагаємося 100%-ї рекомендації від наших клієнтів;

- якість нашої роботи перевищує вкладені в нас кошти;

- ми компетентні, професійні та надійні партнери - ми спілкуємося ефективно і виконуємо свої обіцянки;

- ми ініціативні та мотивовані на досягнення високих результатів у всьому;

- ми ставимося до людей з гідністю і повагою;

- ми віримо у постійне вдосконалення, зростання і професійний розвиток;

- ми віримо у позитивний, оптимістичний настрій.

Управління персоналом. Набір персоналу: підхід до кандидатів такий самий, як і до клієнтів. «Поважному ставленню до майбутніх працівників я навчився у компанії, в якій почав працювати відразу після закінчення університету Procter & Gamble у Канаді, - каже Джон Веллінга, керуючий партнер EBS. - Протягом усього процесу відбору до мене ставилися так, що я відчував себе вартим тієї роботи, яку хотів отримати!»

EBS презентує та «продає» себе кандидатам на роботу у компанії майже так само, як і своїм клієнтам. «Я вважаю, що це допомагає і нашим майбутнім співпрацівникам, бо вони мають нагоду зрозуміти компанію краще, і нам, оскільки ми бачимо їхню реакцію», - коментує цей підхід Джон.

Критерії відбору: професіоналізм і узгодження принципів компанії особистими.

Професійні якості визначаються роботою, і вони, в розумінні компанії, є абсолютно необхідним, але недостатнім для успіху чинником. «Ми шукаємо у своїх майбутніх працівниках здатність і бажання поводити себе відповідно до принципів компанії та її місії», - зазначила Катерина.

Деякі з принципів вважаються особливо важливими саме під час набору персоналу:

- здатність брати на себе ініціативу, створювати інноваційні рішення для клієнтів;

- енергія та ентузіазм, які вкладаються в роботу.

«Бо ми шукаємо людей, які управлятимуть компанією разом з нами і після нас, - коротко прокоментував Джон, - і хочемо бачити, що їм робота подобається так само, як і нам!»

Процес набору персоналу - рідко, але вдало. Будучи невеликою компанією, EВS набирає на роботу нових людей не дуже часто. Прийняття на роботу одразу трьох людей у листопаді 1999 року було подією для компанії!

«Ми займалися набором самі. Інформацію розповсюджували через інтернет-сторінки колишніх учасників програм Muskie-FSA та організації IREX, а також через газети. Найбільш ефективною виявилося оголошення у Kyiv Post. Ми дали повідомлення майже однакове з тим, що і у Kyiv Post, ще й у тижневик «Пропоную роботу». Але відповіді на нього іноді зовсім не збігалися з нашими потребами. Шукаючи людей, які б могли працювати у сферах фінансів, логістики і дистрибуції, виробництва, маркетингу, натомість отримували запитання, чи не потрібний нам секретар!

Проте головним чином внаслідок розміщення оголошення у Kyiv Post було отримано понад 100 резюме на кожну з чотирьох позицій і запрошено по три-чотири кандидати на кожну з них для співбесіди. Це дійсно була співбесіда, бо, крім запитань до кандидатів, ми розповідали їм про компанію. Таким чином були вибрані саме такі працівники, які нам потрібні, один з них навіть поєднує виконання роботи у двох сферах».

Тренінг і розвиток: час скористатися своїми послугами самим. Оплата, яку EВS пропонує своїм співробітникам, не дуже відрізняється від тієї, яку вони можуть отримати в інших консалтингових компаніях, тому приваблювати людей у EВS має щось інше.

Розвиток кожної людини в EВS залежить головним чином від тієї роботи, яку вона виконує. Те, що компанія підтримує постійний розвиток, навчання і професійне зростання, сприймається в EВS як належне і навіть відображається у Принципах компанії.

«Сьогодні, коли зростає попит саме на інтегровані рішення, потрібен новий крок: розуміння зв'язків між різними сферами бізнесу. Ми відчуваємо, що настає час скористатися своїми послугами самим, - посміхається Джон. - Коли з'являються проекти, що поєднують у собі кілька функцій бізнесу, персонал потребує тренінгу. Досі нам не доводилось думати про внутрішній тренінг серйозно, але тепер це стає необхідним».

Організаційний розвиток: що таке «зростання» у розумінні EBS. «Ми - невелика компанія і, до речі, не збираємось надто розширюватись», - вважає один з партнерів; його думку підтримують інші партнери.

Натепер в EBS 18 співробітників: 5 партнерів і 13 осіб персоналу.

Ключові рішення приймають партнери. Наявність позиції управляючого партнера - це нововведення, яке існує в EВS лише з кінця березня 2000 року і запроваджено з метою підвищення відповідальності за компанію кожного партнера.

Відповідальність за різні сфери консультування розподілено між партнерами, і кожний з працівників компанії постійно працює з одним із них. Залучені безпосередньо до проектів з клієнтами працівники насамперед звітують менеджеру проекту. «Ми очікуємо ініціативи від кожного працівника. Проте якщо ти хочеш, щоб тобою керували - тобою керуватимуть», - сказав Джон, коментуючи запитання про відповідальність персоналу.

Тепер в організації тільки два рівні - партнери і співпрацівники. У майбутньому, коли обсяг роботи і відповідно кількість працівників компанії збільшуватиметься, EВS дотримуватиметься принципу: кожна особа має не більше трьох безпосередніх підлеглих. Це означатиме утворення ще одного рівня управління - менеджерів, переважно з числа теперішніх співпрацівників. Але натепер компанія не збирається збільшувати кількість партнерів - їх п'ятеро. Якщо їх залишиться п'ятеро, то максимальна кількість менеджерів при цьому становитиме 15, а співробітників - 45. Тобто максимум, можливий із впровадженням такого підходу, - 65 осіб.

«Більше як три рівні управління неприйнятні для нас, - коментує Джон запитання про те, чи не призведе подальше збільшення кількості ієрархічних рівнів до суттєвих змін в організаційній культурі, - і неприйнятні саме тому, що ми хочемо зберегти в EВS культуру маленької організації. Тому якщо EВS буде збільшуватися після того, як у ній працюватиме 65 осіб, то це спонукатиме відкривати філії у регіонах і переносити туди частину бізнесу».

Організаційна культура: вплив принципів компанії. «Перед тим як приєднатись до EBS, я працювала у більших організаціях, - ділиться своїми враженнями Мар'яна, співробітник EBS. - Головна відмінність моєї теперішньої роботи в тому, що я краще бачу: що саме робить компанія для клієнтів і навіщо. Для мене це досить суттєва відмінність, так само як і те, що кожний працівник пам'ятає, для яких цілей існує компанія, навіть коли роботи багато, і вона не досить легка!»

«Може, ми ще не напрацювали деяких процедур та правил - іноді навмисно, а іноді тому, що ми все ж таки досить молода компанія. Але в нас є певні принципи. Майже кожну людину, яка звертається до нас, вражає те, наскільки великий вплив ці принципи справляють на нашу роботу!» - коментує Джон, говорячи про організаційну культуру Emergex Business Solutions.

Ставлення Софії до своєї роботи («де ж мені ще бути!») переходить всі межі і суперечить майже всім принципам компанії.

Залишити це так просто Олена не могла.

Запитання для обговорення:

1. Якою має бути негайна реакція Олени?

2. Чому в EBS настільки важлива роль приділяється місії та принципам?

3. Яке рішення прийняти Олені?

Контрольні питання:

1. Сутність, основні етапи та види контролю.

2. Система показників результативності організації, американський та японський підходи.

3. Критерії ефективності контролю в організації.

4. На якому з етапів процесу контролю найчастіше робляться помилки?

5. Реалізація якого з етапів процесу контролю найчастіше викликає опір працівників?

6. Чому менеджери мають використовувати як абсолютні, так і відносні показники результативності у процесі контролю поведінки працівників?

7. Чи може організація функціонувати не здійснюючи контроль? Поясніть відповідь.

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Визначте систему показників результативності та критерії ефективності організації.

Тестові завдання:

1. Чинники, що обумовлюють ефективність поточного контролю:

а) охоплення широкої сфери діяльності організації;

б) побудова ефективної системи комунікації;

в) можливість з’ясувати причини відхилень від стандартів;

г) забезпечення інформацією для вдосконалення планування в майбутньому.

2. Склад основних етапів контролю як функції управління не відноситься:

а) визначення цілей контролю; б) розробка стандартів діяльності;

в) коригуючі дії; г) винагородження діяльності працівників.

3. Що не є вимогами до процесу контролю:

А) всеосяжність та об’єктивність; Б) формальність;

В) гнучкість, своєчасність; Г) орієнтація на кінцеві результати.

4. Поточний контроль може здійснюватись:

а) тільки вищим керівництвом організації; б) спеціальним контрольним органом;

в) керівниками всіх рангів; г) правильна відповідь відсутня.

Відповіді:

1	2	3	4
В	Г	Б	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 113-120

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 108-119

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 389-425

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.444-453.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 141-159

Тема. Комунікації у менеджменті, їх роль та способи здійснення.

Мета: Дослідити сутність та способи здійснення комунікацій та запропонувати способи їх удосконалення.

Завдання:

1. розглянути поняття та загальну характеристику комунікацій;

2. проаналізувати етапи комунікаційного процесу;

3. запроаонувати способи удосконалення міжособистих та організаційних комунікацій.

Основні поняття:

Висхідні комунікації – це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо.

Відправник – особа, яка генерує інформацію, що призначена для передачі.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції.

Декодування – означає переклад отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для одержувача.

Діагональні комунікації – це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Зворотній зв’язок - процес передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника.

Канал комунікації – засіб, за допомогою якого передається інформація.

Кодування – процес перетворення концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо.

Кодування – процес трансформації (перетворення) інформації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо.

Повідомлення - закодована за допомогою будь-яких символів інформація, призначена для передачі.

Комунікація – процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовуються різні символи).

Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо.

Перешкоди – це все, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення.

Управлінська інформація – це сукупність повідомлень про стан явищ та процесів, що відбуваються в організації та її зовнішньому оточенні.

Ситуаційна вправа:

Оксана Андрощук

«Проблеми створення та функціонування інформаційної системи

на СП «Ватра-Шредер».

У квітні 1906 року Жюль-Луїз Шредер відкрив свою першу майстерню зі збору електричного обладнання. 1927 року він заснував акціонерне товариство, а в 1933 році відкрив перший офіс у Брюсселі. Після смерті Жюля Шредера фірма перейшла до трьох його синів, які продовжили справу і створили Групу Шредер.

Comelek (комерція) виконує у Групі, зокрема, такі функції, як зіставлення цін, якості виробів, обсягу виробництва; зведені маркетингові дослідження ринку в цілому; а також займається торгівлею між учасниками.

Спільне підприємство «Ватра-Шредер» - один із учасників Групи Шредер. Воно засноване 29 червня 1990 року ВАТ «Ватра» (Україна), фірмою «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте» і Бельгійським інвестиційним банком (Бельгія).

СП «Ватра-Шредер» зосереджується на виробництві високоефективних світильників для вулиць, доріг, автомагістралей, мостів, тунелів, перехресть, пішохідних переходів і спортивних центрів (включаючи промислове, декоративне й аварійне освітлення) за ліцензією фірми «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте», а також прожекторів для освітлення стадіонів і перехресть, світильників для адміністративних і промислових будівель, споруд і побутових приміщень за ліцензіями ВАТ «Ватра»; на проведенні науково-дослідницьких робіт із розробки світлотехнічних виробів, а також розробці проектів освітлення об'єктів.

Головним керівним органом СП «Ватра-Шредер» є генеральна асамблея, яка скликається один раз на рік. Вона складається з ВАТ «Ватра», БІБ і «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте».

Правління СП «Ватра-Шредер» скликають двічі на рік, його очолює голова правління. Голова скликає засідання і керує роботою правління, контролює виконання його рішень, здійснює загальну координацію діяльності органів управління СП «Ватра-Шредер».

Заступник голови виконує функції голови за його відсутності. Генеральну дирекцію СП «Ватра-Шредер» очолює генеральний директор, який персонально відповідає перед правлінням за керівництво генеральною дирекцією.

Перший заступник генерального директора за відсутності генерального директора виконує усі покладені на нього функції. Структура і штат генеральної дирекції, а також функціональні обов'язки її членів визначаються правлінням СП «Ватра-Шредер» і затверджуються рішенням правління.

Фінансовий рік на СП «Ватра-Шредер» починається 1 січня і закінчується 31 грудня календарного року. Із закінченням кожного фінансового року до 1 березня наступного року генеральний директор подає на затвердження правління річний балансовий звіт СП «Ватра-Шредер» і пропозиції щодо розподілу прибутку.

На СП «Ватра-Шредер» працює 70 осіб. Порівняно з іншими країнами, де існують дочірні підприємства Групи Шредер, робоча сила в Україні найдешевша, а тому Група Шредер зацікавлена у своїх представництвах в Україні.

СП «Ватра-Шредер» працює на майбутнє, оскільки у нинішній економічній ситуації воно не може реалізувати свій потенціал повною мірою. Але із зростанням попиту на його продукцію підприємство може збільшити потужності з випуску світильників у 5 разів, а отже, кількість робочих місць також збільшиться. Із зростанням добробуту країни попит на продукцію СП «Ватра-Шредер» буде зростати, відповідно збільшуватимуться і його прибутки.

СП «Ватра-Шредер» користується різними засобами ділової комунікації із зовнішнім середовищем (наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти тощо).

З існуючими та потенційними споживачами підприємство спілкується за допомогою реклами у формі рекламних проспектів, особистих зустрічей і телефонних переговорів.

У стосунках із громадськістю фірма намагається створити свій імідж на місцевому, загальнонаціональному і міжнародному рівнях.

Підприємство підлягає державному регулюванню і подає щорічні звіти про свою діяльність контролюючим органам держави.

Здійснюючи певну фінансову підтримку різних політичних сил, підприємство намагається вплинути на зміст майбутніх законів. Комунікації із постачальниками в основному відбуваються за допомогою телефонних переговорів і ділового листування.

Оскільки СП «Ватра-Шредер» є дочірнім підприємством Групи Шредер, то воно підтримує зв'язок із Бельгійським інвестиційним банком «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрі-сіте», К-Теch, СЕS і Comelec та з іншими 29 дочірніми підприємствами. Комунікація здійснюється у формі різних звітів, запитів, розпоряджень, наказів, телефонних переговорів, рекомендацій тощо.

Комерційна служба СП «Ватра-Шредер» спілкується зі своїми споживачами за допомогою реклами, особистих зустрічей і телефонних переговорів. Реклама підприємства - це рекламні проспекти або рекламні листівки, в яких подається короткий опис виробу, його якісні, технічні та фотометричні характеристики тощо.

З метою підвищення ефективності зустрічей, телефонних переговорів та звітності були розроблені бланки реєстрації дзвінків і зустрічей. Але таке вирішення проблеми не вплинуло істотно на ефективність зустрічей і нарад. Виникала необхідність проведення нарад на відстані, постійної координації в організації. Також у фірмі не створена база даних клієнтів, а комерційні агенти не мають навіть власної бази даних. Усі дані про споживачів зберігаються у записниках, які ведуться абияк, або на картках. Агент витрачає багато часу, щоб знайти адресу потрібного клієнта.

Робота комерційних агентів не вимірюється, тобто ніхто не знає, чим вони займаються. Вони не звітують про свою роботу (про кількість дзвінків до потенційних клієнтів, кількість зустрічей, результати дзвінків і зустрічей, про плани на майбутнє, про кількість проданої продукції). Звітність про обсяг продажу товару подається до облікового відділу раз на місяць. Керівництво, відділ маркетингу, виробничий і бухгалтерський відділи потребують цієї інформації щоденно, оскільки всі вони змушені постійно аналізувати параметри збуту, швидко реагувати на зміни, приймати рішення щодо збільшення виготовлення продукції або її зменшення, проводити аналіз ринків збуту та стимулювати чи стримувати продаж.

Такий хаос в організації почав турбувати керівництво. Адже брак системи співробітництва на підприємстві дедалі більше ускладнював його діяльність, породжував неперед-бачувані проблеми. Виникала потреба у системі автоматизації документообігу, функціонуванні електронної пошти. Вище керівництво СП «Ватра-Шредер» було певною мірою ознайомлене з інструментальними комплексами інформаційних систем. Проте реально використати свої знання воно не могло, оскільки зосереджувалося насамперед на проблемах нестачі обігових коштів, розширення ринків збуту.

Підприємство продовжувало працювати, інформація циркулювала всередині СП «Ватра-Шредер» як по вертикалі, так і по горизонталі. Комунікації здійснювалися і згори вниз, і знизу вгору. Згори вниз передавалися накази, розпорядження, рекомендації, поточні завдання, конкретні завдання, інформація про цілі та пріоритети організації тощо. Знизу вгору - звіти, пропозиції, службові записки тощо.

Комерційний агент розробив фірмовий бланк для офіційних листів. Він подав цю пропозицію комерційному директору, а той, у свою чергу, генеральному директору. Ця ідея їм сподобалася, і було зроблене замовлення поліграфічній фірмі на виготовлення бланків. Ця пропозиція покращила імідж фірми в очах її споживачів і постачальників, але не вирішила проблем отримання інформації у потрібний для них час. Покупці продукції потребували інформації про індексацію цін на продукцію, кількість наявних світильників на даний час і т. д., а комунікації лишалися довготривалими. Економічному відділу та відділу збуту необхідний був зв'язок із зовнішнім середовищем, щоб мати змогу швидко реагувати на його зміни.

Раніше офіс цієї організації розміщувався на ВАТ «Ватра» у кількох кабінетах, розміщених компактно. В одному кабінеті працювали і комерційний агент, й економіст. А тому в комерційного агента не було потреби подавати докладну інформацію про свою діяльність, оскільки економіст був у курсі його справ. Після переїзду у новий триповерховий офіс усі відділи отримали окремі кабінети. Вони втратили зв'язок між собою, і тепер після подання комерційним агентом звіту економіст змушений просити коментар до цього звіту. Справа ускладнювалася ще тим, що відділ займав кілька кабінетів, дуже розкиданих, бо під час розподілу приміщень у новому офісі кожен обирав такий кабінет, який йому подобався. Це ускладнювало систему взаємозв'язку між підрозділами організації. З'явилася проблема користування периферійними пристроями, оскільки, наприклад, принтер знаходився лише у кабінеті відділу збуту.

Часто траплялося, що керівник середнього рівня не доводив інформацію до нижчого рівня, а це призводило до постійного вирішення великої кількості питань на робочому місці та нестачі інструментальних засобів (комплексів) співробітництва. Збори у відділах відбувалися дуже рідко, безсистемно, це призводило до дезінформації працівників цих відділів щодо цілей і завдань їх діяльності, планів на майбутнє тощо. Лише у виробничому відділі збори проводилися кожні 3 дні. Генеральний директор збирав генеральну дирекцію щопонеділка, а загальні збори проводилися щомісячно.

Проблеми швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища, отримання інформації про ділові операції від аналогічних філій, скорочення часу на передачу інформації від керівника до підлеглих, від продавця до споживача, зниження витрат на спілкування, забезпечення конкурентної переваги дедалі частіше хвилювали керівництво СП. Тому виникла необхідність налагодження чи, можливо, і створення інформаційних систем забезпечення операцій і менеджменту. Вирішення цих проблем потребувало системного підходу до розробки інформаційної системи. Першим кроком стало дослідження системи.

СП «Ватра-Шредер» мало комп'ютери, які використовувалися лише для набору текстів, опрацювання фактичних матеріалів, розробки проспектів, формування текстів факсимільної інформації і т. п. СП «Ватра-Шредер» забезпечене комп'ютерами у такій кількості: генеральний директор - 1; секретар - 1; бухгалтерія - 2; економічна служба - 2; комерційна служба - 2; конструкторсько-технічна служба - 1.

Для покращення комунікації між відділами СП «Ватра-Шредер» спеціаліст із комп'ютерних мереж запропонував комп'ютерну мережу зіркоподібної форми із сервером у секретаря.

Перед розрахунком кошторису витрат на встановлення мережі було проаналізовано наявність комп'ютерної техніки у фірмі. Організація мала 9 комп'ютерів: чотири - моделі Pentium III з програмним забезпеченням Windows ME (бухгалтерія, економічна служба), всі інші - моделі Celeron 433 із програмним забезпеченням Windows 97, за винятком комп'ютера секретаря, який має програмне забезпечення Windows NT Workstation.

Оскільки комп'ютер секретаря мав стати сервером, довелося змінити його технічні характеристики. Для цього комп'ютера потрібен був новий оперативно запам'ятовувальний пристрій (ОЗП) на 256 МВ, венчестер на 120 GВ і програмне забезпечення під мережу Windows NT Server.

Для всіх інших комп'ютерів також необхідно було придбати нове програмне забезпечення Windows NT Workstation.

Для визначення вартості встановленя зіркоподібної мережі було складено кошторис витрат. СП «Ватра-Шредер» витратило на встановлення комп'ютерної мережі 6619,3 грн. Впровадження її дало змогу зменшити затрати часу на пошук інформації, її обробку та подання; секретар дістав змогу швидше отримувати дані для складання звітів про діяльність СП «Ватра-Шредер»; прискорилося отримання інформації про виробництво і збут продукції; зменшилися затрати часу на обмін інформацією між відділами; простіше стало складати бухгалтерську звітність.

Проте час минав, і виникала потреба подальшого вдосконалення мережі. Створення мережі зіркоподібної форми не вирішило проблем спілкування зі споживачами, регульованого доступу до баз даних осіб, які потребували цього. Важко було знайти необхідну інформацію. Ще однією проблемою виявилася уповільнена робота сервера. Не зменшилися і витрати на міжнародні переговори, а зростання ефективності конференцій, нарад, зустрічей практично не спостерігалося. Виникала необхідність використання нових систем і комплексів. Слід було шукати вихід із цієї ситуації.

Спеціаліст з інформаційних систем запропонував використання методів, засобів програмного забезпечення і протоколів глобальної мережі Internet для обміну даними всередині підприємства. На його думку, застосування нової технології Intranet дасть можливість кожному співробітнику через Web-браузер із інтуїтивно зрозумілим інтерфейсом отримувати доступ до необхідної інформації. Мережу Intranet можна з'єднати із всесвітньою мережею Internet, при цьому послугами останньої можуть скористатися всі співробітники, розділяючи між собою канал зв'язку з провайдером.

Пропозиція застосування такої нової технології, як Internet, дещо здивувала керівництво, оскільки поки що її не використовують на інших підприємствах. На думку управлінців, цей процес досить складний і дорогий. Проте спеціаліст запропонував аналіз технічних аспектів застосування Internet; та дав оцінку розміру необхідних матеріальних витрат.

Він твердив: «Для операційного середовища наявної локальної мережі в офісі розроблено багато програм з організації Internet, починаючи із програм роботи з модемом і закінчуючи потужними Web-серверами. Існуюча операційна система Windows NT Server призначена для одночасної роботи декількох комп'ютерів, використовує загальну периферію і має необхідні властивості для організації Internet-мережі. Окрім цього, Windows NT Server має потужну систему захисту, тому доступ до ПК можливий тільки після введення імені зареєстрованого користувача і відповідного паролю. Для організації Intranet-мережі необхідний ПК на базі Pentium II або вище з обсягом пам'яті 64 Мб, а краще - 128 Мб. Усі протоколи, що існували раніше для взаємодії комп'ютерів у мережі, замінити одним - ТСР/ІР. На головній станції, яка працює під управлінням Windows NT Server, необхідно встановити Web-сервер. Для даної конфігурації достатньо встановити Peer Web Services, що входить у поставку Windows NT Server. Для функціонування Internet-мережі необхідна ще поштова служба. Достатньо встановити Microsoft Mail Post Office, який постачають разом з Windows NT Server. Його можливостей достатньо для організації обміну документами між співробітниками. Щоб Internet-мережа працювала, необхідно відредагувати початкову сторінку Web-сервера. Ця сторінка допоможе співробітникам у доступі до інформації у власній мережі. Для розробки такої сторінки достатньо текстового редактора Microsoft Word. Основна проблема полягає у тому, щоб розібратися, де знаходиться необхідна інформація і хто за неї відповідає. Відтак на початкову сторінку можна помістити посилання на ці документи. Складніше буде з електронною поштою. Небхідно навчити працівників цінувати час своїх колег і не змушувати їх ритися у каталозі в пошуках залишених для них документів, а відправляти їх внутрішньою електронною поштою. А для використання Internet необхідно встановити на NT Server додатковий сервіс - ргоху-сервер».

За роки свого існування СП «Ватра-Шредер» нагромадила певний досвід організації комунікацій як усередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Керівництво розуміло, що зміни в управлінні й організації інформаційних систем необхідні, проте все ж вагалося прийняти конкретне рішення. Міркування комп'ютерного спеціаліста постійно відтворювалися в їхніх думках: «Пройшовши весь тернистий шлях, ви побачите, що ваша офісна мережа з набору дорогих друкарських машин, з'єднаних проводами, перетвориться на засіб колективної роботи». «Що ж робити? - думали вони, - чи залишати все, як було, чи використати запропоновану спеціалістом систему вдосконалення? Чи взагалі шукати нові, оптимальніші системи організації та управління інформаційними потоками?». Від того, наскільки правильно будуть визначені головні пріоритети, оптимізовані канали зв'язку, організовані системи інформації, залежало майбутнє СП.

Запитання для обговорення:

1. Оцініть методику системного підходу комп'ютерного спеціаліста до вирішення інформаційних проблем.

2. Визначте кілька способів, за яких використання Intranet та Internet забезпечить СП заощадження витрат і покращення взаємодії робочих груп у діловому підприємництві. Вкажіть кілька компонентів апаратних і програмних засобів, що входять до складу архітектури Intranet.

3. Назвіть найважливіші проблеми організації інформаційної системи. Визначте комп'ютерні системи і периферію, які можна придбати або рекомендувати для ведення бізнесу на СП.

4. Які системи співробітництва використовуються на СП, якими ще необхідно скористатися для підвищення ефективності функціонування інформаційних систем?

Контрольні питання:

1. Сутність основних елементів процесу комунікацій.

2. Зворотній зв’язок та ефективність комунікацій.

3. Шляхи покращення між особистих та організаційних комунікацій.

4. На якому з етапів процесу комунікації найчастіше виникають проблеми?

5. Якому методу комунікації найчастіше віддають перевагу менеджери в процесі обміну інформацією зі своїм начальником, зі своїми підлеглими?

6. Наскільки ефективним засобом комунікації можуть бути чутки? Наведіть приклади.

7. Що може зробити менеджер, щоб розвинути у своїх підлеглих навички ефективно слухати?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. На основі даних офіційного сайту компанії зробіть висновок щодо відкритості компанії, її зв’язків з громадкістю та інформованості персоналу?

2. Проаналізуйте рекламні звернення (не менше двох): цільова аудиторія, мета, зміст, структура, джерело звернення, способи розповсюдження.

Тестові завдання:

1. Процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі, за допомогою якого керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління – це:

а) горизонтальні комунікації; б) висхідні комунікації;

в) діагональні комунікації; г) вірна відповідь відсутня.

2. Засіб за допомогою якого відбувається переміщення повідомлення від відправника до одержувача – це

а) канал комунікації; б) повідомлення; в) комунікаційна мережа; г) вірна відповідь відсутня.

3. Визначити правильну послідовність процесу обміну інформацією:

а) ідея-повідомлення-вироблення та прийняття рішень;

б) одержувач-канал-відправник;

в) ідея-кодування-передача-одержування;

г) відправник-ідея-повідомлення-одержувач.

4. Комунікації, які перехрещують функції та рівні управління організації – це

а) горизонтальні комунікації; б) висхідні комунікації;

в) діагональні комунікації; г) вірна відповідь відсутня.

Відповіді:

1	2	3	4
В	А	Г	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 136-141

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 137-146

3. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. с. 426-455.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 165-190

5. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.370-378.

6. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 188-204

Тема. Прийняття рішень у менеджменті.

Мета: Дослідити особливості прийняття управлінських рішень різних типів.

Завдання:

1. визначити сутність та класифікацію управлінських рішень;

2. розглянути моделі та методи оптимізації управлінських рішень;

3. дослідити принципи й етапи процесу прийняття рішень;

4. оцінити зарубіжний досвід в галузі прийняття та забезпечення виконання управлінських рішень.

Основні поняття:

Адаптивне рішення – ґрунтується на знаннях, досвіді, висновках про певну ситуацію. Таке рішення виходить із дій, які в минулому в аналогічній ситуації були успішними, само собою розуміється, з поправкою на сьогоднішній день. Позитивні сторони: простота оперативність прийняття. Негативні сторони: переоцінка власного досвіду керівника; діючи по аналогії, можна легко прогаяти більш вигідні варіанти рішень.

Аналогова модель – веде себе так, як реальний об’єкт, але зовнішньо не схожа на нього.

Інтуїтивне рішення – ґрунтується на припущенні керівника, що його вибір є правильним. На нього впливає так зване “шосте” почуття, яке є присутнє у досвідчених менеджерів, що мають широкий кругозір і мало часу на роздумування над ситуацією, такі рішення, як правило, приймаються на вищому рівні. При прийнятті таких рішень існує досить великий ризик помилки, тому такі рішення допустимі як виняток, а не як правило.

Математична (символічна) модель – використовує символи для опису властивостей або характеристик об’єкта.

Модель – це відображення в схемі, математичній формулі характерних ознак об’єкта, який досліджується. Головною характеристикою моделі є спрощення реальної життєвої ситуації.

Прийняття рішення (загальне визначення) – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

Прийняття рішень (у вузькому розумінні) - вибір кращого рішення з численних альтернатив. Необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою, тобто процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Прийняття рішень (у розширеному розумінні) – охоплює увесь процес управління від прийняття рішень до його виконання та контролю результатів реалізації.

Прогнозування – це спосіб, при якому використовується нагромаджений у минулому досвід та побічні припущення з метою визначення майбутнього стану підприємства сьогодні.

Раціональне управлінське рішення – це рішення обгрунтоване за допомогою об’єктивного аналітичного процесу, що не залежить від минулого досвіду.

Управлінське рішення - це суб’єктивна вольова дія, спрямована на розв’язання проблем організації первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації, за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Фізична модель – відображає збільшення або зменшення вигляду об’єкта.

Ситуаційна вправа:

Олена Львіна

«Західне підприємництво в Україні: особливості управління персоналом».

Андрій Борисович важко розмірковував. Він прийшов на шведське підприємство «Бона» близько двох місяців тому, коли попередній менеджер з персоналу (грамотна, шанована колективом співробітниця) звільнилася, як кажуть, «за 24 години», за власним бажанням. Тоді колектив дуже здивувався, керівництво воліло мовчати. Після спроб з'ясувати обставини і обговорити проблему зі співробітниками Андрій Борисович зрозумів, що в «Боні» назріває криза.

Незважаючи на те, що «Бона» пишалася формуванням своєї внутрішньої політики за принципом «ми всі одна велика родина», значна частина колективу вважала себе (за аналогією) «небажаною дитиною». Крім того, спостерігалося різке протиставлення «ми і вони» - «українці» та «шведи». Перебуваючи (за визначенням) у таборі «українців», Андрій Борисович без розслідувань одержав досить об'ємну й емоційну інформацію про стан справ у «Боні». На думку співробітників, їх явно недооцінювали. Наприклад, заробітна плата у шведів і українців, що працюють на подібних позиціях, відрізнялася в кілька разів. Українців дуже неохоче брали на керівні посади і практично не допускали до ради - керівного органу підприємства (до ради, що складається з 25 осіб, входили 2 українці. При цьому співвідношення шведських і українських працівників становило 1/50, якщо розглядати все підприємство, і 1/20, якщо говорити про офісних працівників). Українські працівники, що отримали топ-менеджерські посади, скаржилися, що їм не довіряють. Так, якщо на одній позиції працює швед, то він має право підписувати договори і накази. Українця ж обов'язково «підстраховують», і договір він може підписувати тільки після «візи» вищого за посадою шведа. При цьому не береться до уваги, що цей швед найчастіше зовсім не орієнтується в ситуації й однаково підписує тільки ті договори і накази, що йому рекомендує українець.

Частково з цією ж проблемою пов'язувалося негативне ставлення українців до освітнього рівня шведів. Так, серед українських офісних працівників немає жодної людини без вищої освіти. Багато людей має два, іноді й три дипломи. Деякі навіть дипломи закордонних курсів, університетів і бізнес-шкіл. Серед шведів більшість має середню освіту, але й великий досвід роботи в «Боні». Тому українці люблять кепкувати, коли такий шведський керівник в оголошенні на заміщення вакантної посади у своєму підрозділі вказує, що вища освіта є обов'язковою умовою.

Крім вищеназваних суперечностей, у розмові українці називали риси національного характеру шведа, що заважають комунікаціям, або взагалі не відповідають «нашим» уявленням про справжнього керівника. (Наприклад, шведський керівник уявлявся українцям надто м'яким: він ніколи не віддавав прямих наказів, не висловлював своє невдоволення. Разом з тим кілька людей уже було звільнено через те, що «не справилися з обов'язками». Звільнені до останньої хвилини були впевненими, що «жодних проблем немає» і, що вони трохи не найкращі друзі шведського керівництва.)

На запитання Андрія Борисовича про ефективність проведених у «Боні» тренінгів, один з українців просто розповів про останній тренінг, який називався «Ethnical diversity» (етнічне розмаїття). Проводив його німецький тренер для працівників, які багато років працювали в «Боні». Жодного шведа на тренінгу не було. І взагалі, весь тренінг дуже швидко звівся до проблеми культури «Бони». Ця тема вже доволі набридла і сильно нагадувала соціалістичні часи...

Швидко усвідомивши причини невдоволення української частини працівників, Андрій Борисович вирішив з'ясувати, як бачать цю ситуацію шведи. Це виявилося справою складнішою. Насамперед тому, що шведи, схоже, взагалі проблеми не бачили.

Щодо зарплати вони говорили, що українці на їхньому підприємстві одержують набагато більше, ніж їхні співгромадяни, що не працюють у «Боні». Крім того, навіть ледачому сьогодні відомо, що низький рівень зарплати в Україні, є одним з чинників розміщення на її території західних підприємств. І якщо вирівняти зарплату, відповідно втрачає сенс робота підприємства! Далі, до ради входять тільки керівні співробітники, а за правилами підприємства ними рідко стають «люди з вулиці», до цієї посади треба «планово» рости. В Україні «Бона» діє тільки 5 років, значить, просто «не прийшов їхній час»? Проблеми відмінності культур взагалі не повинно існувати. Компанія регулярно витрачає великі кошти на проведення тренінгів з толерантності й прийняття іншої культури. Звичайно, набагато більші кошти виділяються на підвищення корпоративної культури «Бони», адже це і є бізнес... Крім того, якщо вже говорити про відмінність культур, то у Швеції за весь час існування підприємства за крадіжки не була звільнена така кількість співробітників, як за цей час в Україні!..

До кінця першого місяця роботи Андрій Борисович зрозумів, що причиною звільнення попереднього менеджера з персоналу стали, найімовірніше саме розбіжності в оцінці ситуації, що сформувалася, і треба якось діяти.

Про те, яку тактику обрати, Андрій Борисович напружено думав до сьогоднішнього дня. Шведське керівництво повідомило йому, що через тиждень планується його виступ на засіданні ради.

Обміркувавши всі можливі «теоретичні» обґрунтування причин проблеми (інгруповий фаворитизм, егоцентризм, теорія відносної депривації), відкинувши порівняння «не на користь» українців, проаналізувавши стан справ у «Боні» в інших країнах, новий менеджер з персоналу дійшов такого висновку.

Проблема полягає не в аксіоматичних негативних проявах, не в тому, що комусь недоплачують тощо, а в тому, що «українці» почувають себе недооціненими. Головне - змінити ставлення, зробити так, щоб «українці» припинили вважати себе «небажаними дітьми» у компанії!

Він вирішив почати вживати відповідні заходи.

1. Обов'язково «донести проблему до керівництва». Андрій Борисович вважав, що раді слід серйозно поставитися до ситуації, яка склалася.

2. Щоб не здаватися голослівним чи таким, що будує свої твердження на емоціях, менеджер з персоналу вирішив провести бліц-діагностику (яка б містила оцінку психологіч¬ного клімату, ступінь задоволеності своєю роботою, а також вивчення управлінського стилю й ієрархії цінностей). На цьому етапі кількість опитуваних повинна була бути невеликою - 20-25 осіб «з кожного боку».

3. На засіданні ради Андрій Борисович вирішив запропонувати створення робочої групи (зрозуміло, зі шведів і українців) для вирішення цієї проблеми.

4. З «готових ідей» менеджер запропонував такі: подальша діагностика проблеми протиставлення «ми - вони»; спільне навчання на тренінгу кроскультурної толерантності (з елементами ділової гри і мозкового штурму), обов'язкова оцінка його ефективності, обов'язкове «створення середовища» для формування нового зразка поведінки; постійна комунікація або зворотний зв'язок «верхніх» менеджерів із «середніми» і персоналом у цілому щодо всіх тем, що безпосередньо стосуються співробітників: формування системи компенсації, призначення на посаду, навчання тощо. Крім того, Андрій Борисович хотів запропонувати розглянути можливість збільшити кількість українських представників у раді і обов'язково звернути увагу на делегування повноважень. Для шведських керівників він також хотів би запропонувати додаткове навчання з метою підвищення їхньої кроскультурної компетентності і поліпшення взаємодії з українськими підлеглими. Андрій Борисович планував: «відшліфувати» кроскультурну управлінську майстерність менеджерів на основі вивчення випадків; змінити стратегію і тактику поведінки компанії «Бона» на українському ринку...

Запитання для обговорення:

1. Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася на підприємстві «Бона»?

2. Чому пішов попередній менеджер з персоналу?

3. Що, на Вашу думку, може (повинен) робити Андрій Борисович?

4. Чи варто Андрію Борисовичу обговорювати ситуацію, що склалась у компанії, на Раді?

Контрольні питання:

1. Сутність управлінських рішень.

2. За якими ознаками класифікуються управлінські рішення?

3. Назвіть етапи прийняття раціональних управлінських рішень?

4. Наведіть приклади типових і нетипових управлінських рішень?

5. Наведіть приклади запрограмованих і незапрограмованих управлінських рішень?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Використовуючи кількісні та якісні методи, зробіть прогноз щодо обсягів реалізації організації на найближчі 5 років.

Тестові завдання:

1. Для якої країни характерним є принцип «довічного найму»:

а) Швеція; б) Японія; в) Китай; г) США.

2.Метод вирішення задач, в якому результати одного прийнятого рішення впливають на наступні рішення:

а) метод “платіжна матриця”; б) метод “дерево рішень”;

в) метод “теорії ігор”; г) правильна відповідь відсутня.

3.Процес делегування повноважень – це:

а) передача повноважень виконувачу, який бере на себе відповідальність за них;

б) лінійна послідовність команд в організації;

в) встановлення лінійних та функціональних повноважень;

г) прийняття та реалізація управлінських рішень.

4. Що є перевагою децентралізації в управлінні:

а) забезпечення цілісності, порядку, погодження дій;

б) поліпшення контролю та аналізу;

в) право приймати рішення надається тому керівнику, який безпосередньо займається цим питанням;

г) поліпшення планування та мотивації діяльності.

Відповіді:

1	2	3	4
Б	Б	А	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 142-156

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 182-197

3. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. с. 136-157.

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.440-443.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 194-247

6. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 49-75

7. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. – К.: Знання, 2004. с. 340-400.

Тема. Керівництво та влада в організації. Стилі керівництва.

Мета: Дослідити сутність стилів керівництва та проаналізувати їх особливості.

Завдання:

1. визначити сутність поняття та загальну характеристика керівництва;

2. розглянути основні форми влади та впливу;

3. охарактеризувати теорії лідерства та напрямки їх практичного застосування;

4. прокласифікувати стилі керівництва та визначити способи вибору оптимального стилю.

Основні поняття:

Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей.

Влада винагороди – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби.

Влада примусу – заснована на вірі виконавця, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню його життєвих потреб.

Вплив – це така поведінка однієї особи чи групи осіб, яка вносить зміни в поведінку, відчуття, стосунки інших людей. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити його потреби.

Еталонна влада (влада прикладу) – заснована на тому, що характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього.

Законна влада (легітимна влада) – випливає із статусу керівника, його офіційної посади.

Керівник – це людина, яка наділена формальною владою та управляє підлеглими. Його мета – впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу у відповідності до місії та цілей організації.

Концепція типів управління Р. Блейка та Дж. Моутона – полягає у побудуві таблиці (решітки ГРІД) типів управління, яка являє собою матрицю, утворену перехрещенням таких двох параметрів (а точніше вимірників поведінки лідера): вертикальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про людей за шкалою від 1 (найнижчій рівень) до 9 (найвищий рівень); горизонтальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про виробництво (виконання поставленого завдання) також за шкалою від 1 до 9. Стиль лідерства при цьому визначається одночасно за обома зазначеними параметрами.

Концепція трьох стилів керування К. Левіна – полягає у співставленні результатів застосування автократичного, демократичного і ліберального (пасивного) стилів керування і визначення кращого з них з точки зору ефективного лідерства.

Лідер – людина, яка здатна впливати на людей з метою підкорення їх поведінки власній волі. Лідер не управляє, не командує, а веде за собою решту людей, які виступають по відношенню до нього не стільки підлеглими, а скільки послідовниками.

Лідерство – це специфічний тип управлінської взаємодії, який характеризує здатність однієї особи (лідера) ефективно поєднувати (сполучати) залежно від конкретної ситуації, різні джерела влади для впливу на іншу особу або групу людей (послідовників) з метою спрямування їх діяльності на досягнення спільних цілей.

Модель “шлях-мета” Хауса-Мітчелла – заснована на припущенні, що існує прямий зв’язок між ефективністю лідерства і рівнем мотивації послідовників. Лідер впливає на мотивацію послідовників, пояснюючи їм можливі способи досягнення винагородження (допомагає засвоїти зразки поведінки, які призводять до успішного виконання завдань і адекватного винагородження); збільшуючи цінність бажаного для них винагородження (ідентифікує найважливіші для них види винагородження). На думку авторів моделі ефективний лідер - це такий, який допомагає послідовникам йти шляхом, який веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше виконати завдання і завдяки цьому збільшити персональне винагородження.

Модель лідерства П.Херсі і К.Бланшарда – полягає у виборі керівником ефективного стилю лідерства, тобто комбінування (сполучання) двох типів його поведінки: орієнтація на стосунки з підлеглими; орієнтація на виконання робочих завдань, залежить від ступеня “зрілості” підлеглих (рівня готовності до виконання робочих завдань).

Модель лідерства Танненбаума–Шмідта – полягає на припущенні, що керівник може бути: автократичним (орієнтованим на владу); демократичним (орієнтованим на підлеглих); таким, який поєднує у собі різною мірою риси і першого і другого. Вибір одного із семи запропонованих стилів лідерства залежить від сили впливу таких трьох ситуаційних факторів: самого лідера (уявлень лідера про джерела його влади); послідовників лідера (схильність послідовників до незалежності, бажання приймати на себе відповідальність, рівень знань щодо конкретної проблеми, потяг бути залученими до прийняття рішень); організаційних обставин (час, який відводиться на прийняття рішення, різниця в рівнях кваліфікації лідера і послідовників).

Особиста влада – це влада, яка виникає завдяки привабливості особистості індивіда (професіоналізм, гнучкість, ініціативність, чесність тощо).

Посадові повноваження – це формально санкціоноване організацією право впливати на поведінку підлеглих.

Ситуаційна модель керівництва Ф.Фідлера – розглядає , що стиль конкретного керівника залишається в цілому постійним (незмінним) і він не здатний пристосувати його до конкретної ситуації. Виходячи з цього, ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб: 1) визначити стабільний стиль лідерства даного конкретного керівника (орієнтація на стосунки з підлеглими або орієнтація на завдання); 2) ідентифікувати конкретну ситуацію в колективі (вирішити, чи є сприятливою, помірною або несприятливою комбінація таких ситуаційних факторів):стосунки “лідер – послідовники”; структурованість завдання; рівень посадових повноважень керівника; 3) вибрати адекватний до ситуації стиль лідерства (ставити керівника у такі ситуації, які щонайкраще відповідають його стабільному стилю лідерства). Такий підхід забезпечує баланс між вимогами ситуації і стабільним стилем лідерства керівника.

Стиль керівництва – манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку здійснюється вплив на працівників організації.

Теорія «Х/У» Дугласа МакГрегора – базується на гіпотезі про те, що політику і практику менеджменту визначають два протилежні погляди на мотиви діяльності робітників в організації: перший погляд (“Теорія Х”) відбиває основи класичного підходу до управління і другий погляд (“Теорія Y”) передбачає можливість інтеграції цілей організації та індивіда.

“Теорія Y” – характеризує основи демократичного стилю керування. Для демократичного стилю керування характерними є: високий ступінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень; добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;апеляція до потреб вищого рівня у підлеглих.

“Теорія Х” – характеризує основи автократичного стилю керування. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і без вагань вдається до цього. Сама влада автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам і інструкціям.

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх.

Ситуаційна вправа: