2. Управління збутом і розподілом товарів

Задоволення попиту населення на товари народного споживання передбачає, як відомо, не тільки їх виробництво за кількістю, асор­тиментом та якістю, що відповідають запитам населення, але й забезпечення їх доставки в місця продажу в потрібний час. Вико­нанню цього важливого завдання має сприяти система управління збутом і розподілом (СУЗР) в межах КС УКД на основі маркетингу.

Ця система базується на дослідженні ринку, встановленні тіс­них контактів з товаровиробниками, пошуку найбільш ефективних каналів і форм реалізації, що відповідають вимогам споживачів, кон­тролі за ходом реалізації товарів з метою зниження витрат обігу та прискорення реалізації.

Система управління збутом і розподілом у межах КС УКД на основі маркетингу включає три функціональні підсис­теми: організацію, планування (прогнозування) та виконання, конт­роль і координацію. Кожна з підсистем складається з кількох еле­ментів маркетингової діяльності, які відповідають специфіці цієї підсистеми.

Як і всі раніше досліджені системи, СУЗР для свого функціо­нування потребує відповідного організаційного забезпечення. Таке організаційне забезпечення включає такі елементи:

• організацію інформаційного забезпечення;

• організацію продажу;

• організацію торгової комунікації;

• організацію товароруху;

• організацію правової та претензійної роботи;

• організацію вивчення вітчизняного та зарубіжного до свіду;

• участь у науково-практичних конференціях.

При цьому провідним елементом цієї підсистеми (як і будь-якої іншої) є організація інформаційного забезпечення, яка в межах КС УКД на основі маркетингу здійснюється за допомогою ство­рення відповідних інформаційних потоків вторинних і первинних да­них, отриманих як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел інформації. Відбір конкретних показників з наявних джерел інформації необхід­но здійснювати, виходячи з їх значущості для забезпечення ефек­тивності СУЗР.

Другим важливим елементом розглядуваної підсистеми є орга­нізація продажу. Від того, наскільки правильно буде здійснено відбір форм і методів продажу, способів доставки товарів, технології то­вароруху, чи будуть організовані інформаційно-диспетчерські служ­би, обчислювальні центри тощо, залежить ефективність функціону­вання всієї системи управління збутом і розподілом. Тому необхід­но в кожному конкретному випадку ретельно підходити до пророб­лення цього елемента, зважуючи при цьому всі можливі або ті, що відбулися, зміни внутрішнього та зовнішнього середовища.

Наступний елемент цієї підсистеми — організація торгової ко­мунікації. Торгова комунікація — це передавання торгової інфор­мації від однієї ланки іншій, від однієї людини іншій або кільком. Мета торгової комунікації — передача торгової інформації всіма каналами товароруху для формування сприятливого ставлення до цього торгового підприємства. Торгова комунікація має включати всі форми впливу, забезпечувати цілеспрямоване передавання комерційних відомостей зацікавленим особам. Торгова комунікація здійснюється через:

• демонстрації товарів;

• торгові конференції;

• комерційну кореспонденцію та бюлетені;

• навчальні посібники;

• рекламу, каталоги, матеріали для виставок, призначені для торгових працівників.

Організація торгової звітності — четвертий елемент розгля­дуваної підсистеми. Окрім традиційних форм статистичної, бухгал­терської звітності, вибіркового обліку, для ефективного функціону­вання системи управління збутом і розподілом у межах КС У КД на основі маркетингу необхідна спеціальна інформація:

• про витрати на маркетинг — як у цілому, так по окремих елементах;

• про появу нових або модифікації існуючих товарів;

• про нові способи упакування;

• про нові види реклами, нові способи стимулювання збуту тощо.

Для отримання найважливіших видів інформації, таких, як поелементні витрати на маркетинг у цілому, по товарах і товарних групах, слід організувати систематичний облік і періодичну звітність. Для отримання менш важливої інформації достатньо обмежитися оперативним обліком, а його зведені результати відображати у річно­му звіті. Перелік показників, за якими підприємство має вести опе­ративний облік, визначається керівництвом підприємства.

Для забезпечення дієвості обліку та звітності на торговому підприємстві необхідно всебічно вивчити всю чинну звітність, фор­ми оперативного обліку, документообіг усіх структурних підрозділів та визначити необхідність в отриманій від них інформації. Якщо ж виявиться, що та чи інша інформація не потрібна, то слід спростити її джерело. Це дозволить зекономити витрати праці та кошти на її отримання та оброблення, ліквідувати непотрібні форми звітності.

Наступний елемент розглядуваної підсистеми — організація товароруху. Ця підсис­тема забезпечує пошук оптимального варіанта розміщення, збері­гання та транспортування товарів з урахуванням вимог ринку за рахунок мінімізації витрат на транспортування, зберігання товар­них запасів, ведення складського господарства, з урахуванням їх взаємодії і тих наслідків, до яких може призвести зниження кожно­го з вказаних видів витрат.

Мінімізація загальних витрат на здійснення руху товарів, при­скорення реалізації, а отже, й оборотності коштів має бути метою функціонування всієї системи товароруху. Тому необхідно розроби­ти кілька варіантів системи товароруху, які відрізнятимуться вико­ристовуваним видом транспорту, маршрутами перевезення тощо, що дозволить обрати оптимальний.

Ефективність товароруху обумовлюється також ефективністю управління товарними запасами, яке може здійснюватися на основі однієї зі стратегій: "фіксований розмір замовлення", "фіксований інтервал", "сам на сам", які найбільш повно враховують особли­вості діяльності підприємства та його постачальників.

Сутність стратегії "фіксований розмір замовлення" полягає в тому, що за домовленістю між постачальником і отримувачем то­вару встановлюється фіксована кількість замовлюваних товарів, а час замовлення є змінною величиною. При цьому оптимальний розмір партії товару визначається, виходячи з попиту населення та необхідності мінімізації витрат з транспортування. "Точкою замов­лення" буде момент, коли запас товарів на складі досягне деякої раніше встановленої величини (страховий запас має залишатися незмінним). Недоліком цього методу є необхідність регулярного контролю залишків для того, щоб не пропустити час замовлення, що потребує додаткових витрат.

Сутність стратегії "фіксований інтервал" в тому, що замов­лення мають виконуватися регулярно, через певний визначений інтервал часу, однак кількість виробів щоразу може бути різною. Максимальний розмір товарних запасів на складі в такому випадку має забезпечувати торгівлю в період між замовленнями (під час фіксованого інтервалу), під час виконання замовлення та включати постійно відновлюваний гарантійний запас.

Стратегія "один на один" полягає в тому, що до кожного виро­бу прикріплюється ярлик, який складається з двох частин. У мо­мент продажу одна половинка відривається та відправляється на склад, інша залишається у продавця, а склад, отримавши документ, поповнює запас у короткий термін.

Сучасний підхід розглядає вже чотири стратегії управління товарними запасами. Докладніша характеристика вищевказаних стратегій представлена в таблиці 11.1.

В умовах здійснення прямих господарських зв'язків між ви­робниками (постачальниками) товарів і торговими підприємствами особливого значення набуває такий елемент цієї підсистеми, як організація правової та претензійної роботи, рівень виконання якої може вплинути на ефективність всієї СУЗР. Тому на цю роботу необхідно підбирати висококваліфікованих юристів, які володіють всіма правовими матеріалами, що регулюють взаємовідносини по­стачальників і покупців.

Розглянута підсистема покликана забезпечити функціонуван­ня такої підсистеми СУЗР, як планування (прогнозування) та вико­нання. Ця підсистема включає такі елементи:

• вивчення внутрішніх і зовнішніх умов і постановка проблеми;

• визначення цілей;

• планування та здійснення маркетингових досліджень;

• розроблення прогнозів кон'юнктури та попиту;

• підготовка прогнозів реалізації товарів;

• складання та здійснення планів реалізації;

• планування оптимальних господарських зв'язків;

• вибір каналів розподілу товарів;

• планування та надання додаткових послуг;

• планування та здійснення маневрування товарними ре­сурсами;

• планування та здійснення зовнішньоторгових операцій;

• управління торговим персоналом;

• складання кошторису витрат на управління збутом і роз­поділом;

• планування доходності.

Таблиця 11.1

Характеристика стратегій управління товарними запасами

Стратегія	Умови застосування	Переваги	Недоліки
1. Стратегія з фіксованим розміром замовлення	великі витрати в результаті відсутності запасів великі витрати із зберігання запасів висока вартість товару, що замовляється високий тупінь невизначеності попиту наявність знижки з ціни залежно від кількості товарів, що замовляються	менший рівень максимально бажаного запасу економія витрат на зберігання запасів на складі за рахунок скорочення площ під запаси	ведення постійного контролю за наявністю запасів на складі
2. Стратегія з фіксованим інтервалом часу між замовленнями	умови постачання дозволяють отримувати замовлення різними за величиною партіями витрати з розміщення замовлення та доставки порівняно невеликі втрати від можливого дефіциту порівняно невеликі	відсутність постійного контролю наявності запасів на складі	високий рівень максимально бажаного запасу підвищення витрат на зберігання запасів на складі за рахунок збільшення площ під запаси
3. Стратегія зі встановленою періодичністю поповнення запасів до встановленого рівня	значні коливання попиту на товари підприємства незначні витрати управління запасами, якщо постачальник накладає обмеження, пов’язані з тонажністю транспортних засобів	враховує можливість затримки поставки, а також зміни темпів споживання	ведення постійної перевірки стану запасів
4. Стратегія „максимум-мінімум”	витрати на облік запасів та на оформлення замовлення настільки значні, що стають порівнюваними з втратами від дефіциту запасів необхідність швидко реагувати на зміни збуту	відсутність постійного контолю наявності запасів на складі	високий рівень максимально бажаного запасу

Початковим елементом підсистеми планування та виконання СУЗР (так само як і інших систем КС УКД) є вивчення зовнішніх і внутрішніх умов функціонування торгового підприємства. Нами вже було показано значущість їх елементів та необхідність коригування внутрішніх умов залежно від змін зовнішніх при розгляданні анало­гічного елемента підсистеми планування СУАЯ. Тому тут ми лише підкреслимо, що в цьому випадку таке вивчення здійснюється з погляду управління збутом і розподілом, відповідно виявляються і наявні в цій галузі проблеми, встановлюються цілі, досягнення яких сприятиме їх вирішенню. Такими цілями можуть бути:

• досягнення певного обсягу продажу (у натуральному чи вартісному вираженні);

• досягнення певного обсягу прибутку або підвищення його рівня;

• досягнення підприємством певної ринкової частки;

• мінімізація витрат на транспортування тощо.

Конкретний перелік цілей підприємства обумовлюється про­блемами, що стоять перед ним, і може бути різним як на різних підприємствах, так і в різні періоди часу на одному й тому самому підприємстві. Правильне встановлення конкретних цілей дозволить спрямувати зусилля всіх працівників підприємства на їх досягнення.

Система управління збутом і розподілом (як і будь-яка систе­ма КС УКД на основі маркетингу) базується на маркетингових дослідженнях, які є основою всіх маркетингових дій. Такими дос­лідженнями в області планування збуту та розподілу товарів мо­жуть бути:

• дослідження потреб і попиту населення;

• дослідження ємності ринку;

• визначення частки підприємства в обсязі продажів товарів певного асортименту;

• аналіз ринкової ситуації;

• вивчення можливо стей виходу на зовнішній ринок;

• дослідження динаміки обсягу продажу;

• аналіз каналів розподілу;

• вивчення думок покупців і споживчих прихильностей.

Перелік маркетингових досліджень на кожному конкретному підприємстві залежить від тих цілей, досягнення яких вони повинні забезпечити.

Маркетингові дослідження складають базу для здійснення всіх інших елементів маркетингової діяльності в області управління роз­поділом і збутом, які тією чи іншою мірою знайшли застосування в практиці торгівлі. Однак, рівень їх здійснення, цільова спрямованість і зміст не відповідають вимогам КС УКД на основі маркетингу, а отже, потребують переосмислення та суттєвого вдосконалення.

Тому наша метать - дослідити ці елементи та показати напрямки їх вдосконалення для забезпечення ефективності функціонування системи управління збутом і розподілом.

Одним з таких елементів підсистеми планування є розроблен­ня прогнозу ринкової та торгової кон'юнктури. У практиці торгівлі набули поширення тільки короткотермінові прогнози, які розробля­ються у межах кон'юнктурних оглядів підприємств і зводяться до прогнозування співвідношення попиту та пропозиції. При цьому виз­начальне значення для торгівлі мають прогнози попиту, оскільки в нових умовах господарювання інформація про попит є основою всієї планової та комерційної роботи. На практиці ж, на жаль, розроблю­вані нині прогнози попиту недостатньо достовірні. Пояснюється це, по-перше, недосконалістю інформаційної бази прогнозування, відсут­ністю цілісної системи взаємопов'язаних за рівнями управління тор­гівлею оперативних оцінок поточного попиту. По-друге, не відповідає сучасним вимогам методичне забезпечення вивчення та прогнозування попиту: багато методичних вказівок не взаємопов'язані та не враховують особливості існуючого нині ринку, і отже, часто не можуть бути використані.

Тому в практиці торгівлі знайшли застосування лише найпрос­тіші методи вивчення та прогнозування попиту та кон'юнктури. Так, з методів вивчення попиту та кон'юнктури, як правило, використовуються кон'юнктурні спостереження, опитування на виставках-продажах, купівельних конференціях, виставках зразків нових то­варів, економіко-статистичний аналіз надходження, продажу та ста­ну запасів товарів. Що ж до методів прогнозування, то з їх числа в основному застосовуються: прогнозування за середньорічними тем­пами зростання, середніми абсолютними приростами, а також про­гнозування, здійснюване експертними та нормативними методами.

Усталена методика прогнозування вступила в протиріччя з практикою планової та комерційної роботи, не враховує економічні, демографічні, соціальні фактори. Подальше вдосконалення прогноз­ної діяльності ми бачимо в розробленні багатоваріантних прогнозів на базі новітніх комп'ютерних технологій, широкому застосуванні результатів прогнозів у плануванні товарообігу, розрахунку потреб ринку в товарах, обґрунтуванні заявок і замовлень.

Практично не вирішено завдання прогнозування мікрострук­тури попиту, необхідної для обґрунтування заявок і замовлень. Роз­роблення таких прогнозів на торгових підприємствах має здійсню­ватися у поєднанні з прогнозами макроструктури попиту на корот­ко- та середньострокову перспективу.

Подальше продовження цієї роботи нам бачиться шляхами вдосконалення методичного забезпечення прогнозної діяльності, що передбачає забезпечення служб попиту підприємств торгівлі нор­мативно-методичною документацією, проведення нарад, семінарів, надання практичної допомоги у вивченні та прогнозуванні попиту з боку НДІ, вищих навчальних закладів, консалтингових центрів та ін.

Велике значення для підвищення ефективності прогнозування має використання науково обґрунтованих методів вивчення та про­гнозування попиту та кон'юнктури, таких, як економіко-математичне моделювання, трендові моделі, які описують тенденції розвитку, попиту, співвідношення попиту та пропозиції. Нині при наявності стандартних програм з прогнозування є реальна можливість їх використання для розрахунку прогнозу попиту, товарообігу за трендовими моделями.

Крім того, доцільно здійснювати оцінку обсягу та структури незадоволеного попиту населення країни в цілому та окремих регіонів з урахуванням міграції, поглиблений аналіз динаміки та диференці­ації збереження, мотивів їх формування в різних групах населення. Ми поділяємо думку про необхідність створення міжгалузевої системи прогнозування попиту в країні, яка стала б складовою За­гальнодержавної системи вивчення попиту населення на товари на­родного споживання та послуги. З метою створення інформаційно­го, методологічного та програмного забезпечення прогнозування попиту в межах Загальнодержавної системи доцільно почати роз­роблення підсистем прогнозування попиту в промисловості, сільсько­му господарстві та торгівлі, які охоплюють різні рівні управління та забезпечують органічне поєднання прогнозів макро- та мікропопи-ту в процесі планування обсягів виробництва товарів, їх асортимен­ту, товарообігу та його товарного забезпечення, розміщення товар­них ресурсів по території та обґрунтування заявок і замовлень торгівлі.

Прогнозування попиту має здійснюватися як послідовне роз­роблення ряду орієнтуючих прогнозів на різних рівнях управління торгівлею. Кожний наступний прогноз складається в межах попе­реднього в порядку його конкретизації відповідно до завдань і функцій цього рівня. У зв'язку з цим стоять такі завдання:

В галузі довгострокового планування: уточнити його об'єкти, дати характеристику та класифікацію методів довгострокового про­гнозування, розробити комплекс моделей для довгострокового про­гнозування (модель обсягу попиту, модель його агрегованої струк­тури, модель попиту за споживчими комплексами, модель попиту на нові товари);

В галузі середньострокового прогнозування: створити комп­лекс моделей для прогнозування товарообігу, попиту, споживання (моделі прогнозування попиту за даними статистики торгівлі та бюджетної статистики); продовжити пошук ефективного матема­тичного апарату, адекватного природі середньострокового плану­вання, продовжити експерименти в області розроблення динаміч­них моделей прогнозування ринку імітаційного типу, удосконалити методику розрахунку обсягу споживання продуктів харчування, виробів легкої промисловості, а також забезпеченості товарами тривалого користування;

В галузі короткострокового прогнозування: продовжити дослі­дження, спрямовані на визначення обсягу та структури незадоволеного попиту, розроблення ефективних методів встановлення його частки у заощадженнях та мігруючому попиті, розробити диферен­ційовані нетоварні моделі попиту та товарообігу з урахуванням особ­ливостей формування попиту населення кожного регіону, перейти до розроблення звітного та прогнозного балансів потреб і товарно­го забезпечення, використовувати методологію імітаційного моделювання попиту.

Однак, практично прогнозування попиту та кон'юнктури зво­диться до екстраполяції їх стану на перспективу. При цьому врахо­вуються лише усталені тенденції та ті фактори, які можуть визна­чати їх стан в перспективі.

Однак, цього вже не достатньо. Необхідно не тільки передба­чати кількісні та структурно-якісні зміни у попиті та кон'юнктурі в перспективі, але й попереджувати ці зміни, формуючи потреби, док­ладаючи маркетингові зусилля до недопущення проблемних ситуацій на ринку.

У межах КС УКД на основі маркетингу досягненню цих цілей сприятиме дотримання таких умов.

Прогнози кон'юнктури мають зводитися до прогнозування не співвідношення попиту та пропозиції, а співвідношення потреб і то­варного забезпечення. Основою всіх управлінських комерційних рішень мають стати саме потреби, а не попит, оскільки останній являє собою стохастичну величину, яка залежать часто від непе-редбачуваних факторів і є функцією товарного попиту.

В основі прогнозування мають лежати маркетингові дослід­ження. Інформаційною базою для розроблення прогнозу має стати система маркетингової інформації, яка забезпечує не тільки нако­пичення необхідної інформації, але й якісне її перетворення шляхом застосування досконалішого аналітичного та прогнозного апарату, сучасної комп'ютерної технології, а також більш високий рівень інтерпретації отриманих результатів.

Оскільки прогнозування — досить складний творчий процес, займатися ним повинні висококваліфіковані спеціалісти, які мають великий практичний досвід роботи в цій галузі, володіють широки­ми знаннями та даром наукового передбачення.

Основою прогнозування мають стати довгострокові прогнози, у межах яких необхідно складати середньострокові, а на їх основі — короткострокові.

Має бути забезпечена безперервність удосконалення прогнозів через систематичне внесення до них відповідний корективів як реак­ції на зміну зовнішніх умов. При цьому частий перегляд прогнозів має розглядатися не як результат недосконалості методології їх складання, а як підтвердження необхідності ретельнішого обґрун­тування припущень і передбачень.

Розроблення прогнозів попиту та кон'юнктури має стати ос­новою для підготовки прогнозів реалізації. Тому всі перераховані напрямки вдосконалення прогнозування кон'юнктури підвищать на­укову обґрунтованість та практичну цінність прогнозів реалізації то­варів.

Однак, розроблення прогнозів реалізації, яке є наступним еле­ментом підсистеми планування системи УЗР, має певну специфіку. Вона полягає в тому, що вони мають бути обов'язково пов'язані з прогнозами ринкового товарообігу та його товарного забезпечен­ня. Тобто розроблення цих трьох видів прогнозів вимагає комплексного підходу, який повинен забезпечити їх взаємопов'язаність та єдину цільову спрямованість на задоволення перспективних потреб населення. Також прогноз реалізації товарів, як і прогноз попиту та кон'юнктури, має складатися в кількох варіантах для різних форм товароруху, стимулювання збуту, торгової комунікації.

Забезпечення наукової обґрунтованості прогнозу реалізації має велике значення, оскільки воно є основою проведення всіх комерцій­них операцій упродовж прогнозного періоду, базою для визначення потреби в товарних ресурсах, для складання поточних планів реалі­зації, доходів, кошторису витрат на рекламу та стимулювання збу­ту. Прогнози мають складатися на 20, 10, 5 років з розподілом ос­таннього за роками. Кожний наступний прогноз має витікати з по­переднього з обов'язковим його уточненням з урахуванням зовнішніх умов.

На основі прогнозів реалізації торгові підприємства розробля­ють і виконують плани реалізації товарів. Так само як і прогнози, плани реалізації товарів мають розроблюватися у тісному зв'язку з планами роздрібного товарообігу та їх товарного забезпечення, що сприятиме підвищенню рівня їх наукової обґрунтованості. Основою розроблення планів реалізації мають стати маркетингові дослідження потреб, попиту, ємності ринку, аналіз ринкової ситуації, визначення частки підприємства на ринку. Як інформаційну базу необхідно використовувати ЗМІ, для розрахунку плану застосовувати сучасні ме­тоди — дисперсійний та факторний аналіз, методи коригування та регресії, економіко-математичні моделі, використовувати сучасну обчислювальну техніку, що забезпечить багатоваріантність плану, урахування наслідків, обумовлених планованими маркетинговими заходами.

Наступним елементом підсистеми планування СУЗР є плану­вання оптимальних господарських зв'язків. Значущість цього еле­мента суттєво підсилюється нині в умовах вільної купівлі-продажу товарів, що створює умови для самостійного вибору виробника (по­стачальника) товарів.

Вибір виробника — постачальника товарів торгові підприєм­ства мають здійснювати з урахуванням відповідних маркетинго­вих досліджень, тобто вивчення думок покупців і споживчих при­хильностей, вимог споживачів до асортименту та якості товарів, мотивації покупок, реакції ринку на новий товар, споживчих харак­теристик і конкурентоспроможності товарів різних виробників. В результаті з'явилася можливість визначити, які товари потрібні спо­живачам, хто з наявних виробників зможе забезпечити їх поста­чання. Тільки отримавши відповіді на ці питання, можна братися до вибору постачальника, враховуючи при цьому необхідність мінімізації витрат на транспортування товарів.

Не менш важливим з погляду ефективності товароруху є та­кий елемент підсистеми, як вибір каналів розподілу.

Серед факторів, що визначають цей вибір, слід назвати:

• забезпечення зручності здійснення покупки для кінцевого споживача;

• географічне розташування роздрібного торгового підпри­ємства;

• репутацію учасника каналу як ділового партнера;

• оптимальний розмір партії певного товару;

• мінімізацію витрат на товарорух.

Ринкова економіка потребує серйозного покращення планування та надання додаткових послуг роздрібній торгівлі — це наступний елемент розглядуваної підсистеми. Важливість цього елемента обумовлюється тим, що надання додаткових послуг на комерційній основі може принести суттєвий прибуток. Такі додаткові послуги можна згрупувати в три групи: передпродажні (надаються перед покупкою), післяпродажні (надаються після покупки), допоміжні (табл. 11.2).

Таблиця11.2

Типові послуги в роздрібній торгівлі

Послуги, які надаються перед покупкою	Послуги, які надаються перед поукпкою	Допоміжні послуги
1. Приймання замовлень за телефоном. 2. Приймання замовлень поштою. 3. Реклама. 4. Представлення товарів на вітринах і дисплеях. 5. Внутрішні вітрини. 6.Примірювальні кімнати. 7. „Година покупця”. 8. Покази мод.	1. Доставка. 2. Відправлення поштою. 3. Оформлення подарунків. 4.Можливість настроювання, якщо товар того потребує. 5. Повернення товару. 6. Надання альтернативного товару. 7. Послуги шевців. 8. Установка, інсталювання. 9. Гравіювання.	1. Зняття готівки з чеків. 2. Надання загальної інформації. 3.Безплатне паркування. 4. Ресторани. 5. Ремонт. 6.Прикрашення інтер’єру 7. Продаж у кредит. 8. Туалети. 9. Дитячі кімнати.

Цей перелік може бути доповнений кожним підприємством, ви­ходячи з потреб роздрібних торгових підприємств у тих або інших послугах і наявних у підприємств можливостей їх надання.

Реалізація наступного елемента підсистеми планування СУЗР — планування та здійснення маневрування товарними ресурсами — пов'язана з удосконаленням товарного забезпечення роздрібного товарообігу. Для ефективного виконання цієї роботи торгове підприє­мство має визначити структуру товарних ресурсів, закуплених у надлишковій кількості або слабкореалізовуваних у певному регіоні, з'ясувати час і місце проведення ярмарок з продажу надлишків товарів народного споживання, виявити регіони, населення яких демонструє попит на ці товари, тобто скласти план заходів з реа­лізації таких товарів.

Здійснення такого плану забезпечить зниження витрат на збе­рігання таких товарів, дозволить звільнити складські приміщення, підвищить прибуток підприємства.

Великі можливості на сучасному етапі відкриваються перед підприємствами в області планування та здійснення зовнішньотор­гових угод. Як відомо, нині право безпосереднього здійснення екс­портно-імпортних операцій надано всім підприємствам, об'єднан­ням та іншим організаціям.

Плануванню зовнішньоторгових угод мають передувати відпо­відні маркетингові дослідження: вивчення можливостей виходу на зовнішній ринок, дослідження конкурентоспроможності товарів, по­треб населення в товарах, ринкової ситуації, вивчення партнерів по зовнішньоторговим угодам та зовнішніх ринків тощо. Тільки на ос­нові таких досліджень можна братися до конкретних розрахунків обсягу та структури продажу за товарообмінними операціями, при здійсненні яких слід використовувати інструментарій зовнішньотор­гового маркетингу: розроблення довгострокової стратегії дій на зов­нішньому ринку, сегментація ринку, вибір маркетингових засобів (асортиментна, цінова, комунікаційна політика тощо).

Серйозною проблемою, яка потребує вирішення в межах підсис­теми планування СУЗР, є управління торговим персоналом, яке включає:

• удосконалення підбору кадрів;

• планування потреб у кадрах певних кваліфікаційних категорій;

• удосконалення системи навчання та підвищення кваліфікації кадрів;

• планування підготовки кадрів для висунення на керівні посади;

• систематична оцінка результатів праці.

Для вдосконалення управління торговим персоналом необхід­но, щоб підбір кадрів здійснювався за допомогою різних видів тестування на предмет виявлення у претендентів таких необхідних якостей, як працездатність, наполегливість у досягненні поставле­них цілей, дисциплінованість, енергійність, зібраність, інтелект та розвинута уява, аналітичний склад розуму, рівень професійних знань, комунікабельність. А для претендентів на керівні посади, окрім вказаних якостей, необхідно враховувати ще й організаторські здібності, вміння швидко знаходити вихід з проблемної ситуації, вміння об'єктивно оцінювати різні якості та схильності інших лю­дей, творче мислення, допитливість, зваженість, готовність відгук­нутися на потреби людей, вміння підтримувати нормальний для роботи морально-психологічний клімат, здатність доводити почату справу до кінця.

Важливий напрямок роботи з кадрами - удосконалення органі­зації роботи торгового персоналу.

Цьому сприятиме створення ефективної структури управління. Зокрема, доцільно запроваджувати на підприємстві матричну орган­ізаційну структуру, яка являє собою поєднання функціональної орган­ізаційної структури та програмно-цільової структури. Такий підхід дозволяє відобразити взаємозв'язки різних функціональних відділів у процесі виконання тих або інших цільових програм, завдань, проектів. За допомогою матричної організаційної структури можна найпрості­шим способом об'єднати працівників, що володіють різними знання­ми, досвідом, кваліфікацією, виконують різні функції, в програмно-цільові групи, які працюють над конкретними проблемами. При цьо­му матрична структура управління сама висуває кілька нових вимог, як до підприємства в цілому, так і до окремих працівників.

По-перше, з'являється необхідність у постановці мети як пе­ред колективом, так і перед окремими працівниками, а також у вста­новленні системи звітності та підзвітності.

По-друге, об'єднання кількох працівників з різним рівнем осві­ти, досвіду, які мають різну думку щодо розглядуваного питання, потребує прийняття узгодженого рішення.

По-третє, відкрите обговорення труднощів і проблем, які ви­никають, обумовлює терпиме ставлення до думок інших, навіть протилежних, а при необхідності дозволяє залучити до пошуку рішення інших осіб, більш компетентних у цьому питанні, змінити цілі та план їх досягнення, якщо це викликано новими обставинами.

По-четверте, залучення до пошуку та прийняття рішення більшої кількості спеціалістів дає можливість застосувати метод "мозкової атаки" та дозволяє попереджувати його реалізацію пере­віркою на внутрішню несуперечливість, реальність виконання.

Важливою складовою управління торговим персоналом є на­вчання та підвищення кваліфікації кадріц, ефективність яких зале­жить від їх пов'язування з планами укомплектування штатів спе­ціалістами певних кваліфікаційних категорій, а також з наявністю на підприємстві форм стимулювання підвищення кваліфікації. Для підвищення зацікавленості працівників у постійному зростанні ква­ліфікації, професійної майстерності доцільно розробляти плани про­сування працівників по службі. Формою обліку підвищення праців­ником кваліфікації може бути, наприклад, кваліфікаційний паспорт працівника, в якому відображатимуться всі види навчання, підви­щення кваліфікації, просування по службі Такі паспорти сприяти­муть більшій обґрунтованості планів підвищення кваліфікації.

Ефективне управління торговим персоналом передбачає та­кож необхідність систематичної оцінки результатів праці кожного працівника, його внеску в досягнуті результати. У межах КС УКД на основі маркетингу така оцінка передбачається в підсистемі кон­тролю.

Наступним елементом підсистеми планування є складання кош­торису витрат, який передбачає всі види витрат на управління збу­том і розподілом. Такі витрати доцільно планувати та враховувати за напрямками: організація продажу, торгові комунікації, товарорух, вивчення досвіду, інформаційне забезпечення, участь у конферен­ціях, маркетингові дослідження, управління торговим персоналом тощо, а всередині окремих напрямів — за елементами витрат. Кон­кретний перелік напрямів та елементів витрат визначатиметься тими цілями та завданнями, які стоять перед підприємством у об­ласті управління збутом і розподілом на певний період часу.

Завершальним елементом підсистеми планування та виконан­ня системи УЗР є розроблення плану доходів. Нині освоєння еконо­мічних методів господарювання висуває на перший план необ­хідність створення такої системи формування доходів, яка забез­печувала б ефективне функціонування підприємства.

На нашу думку, створення такої системи можливе, якщо вихо­дити з того, що торгове підприємство має надавати різні послуги покупцям. Відповідно, і доходи його мають формуватися не тільки за рахунок знижок, але й у залежності від кількості та якості послуг, що надаються.

Завершальною підсистемою СУЗР (як і попередніх систем) є підсистема контролю та координації. До цієї підсистеми входять такі елементи: оцінка відповідності встановлених програмою мар­кетингових елементів умовам зовнішнього середовища, оцінка від­повідності реалізації маркетингових елементів прийнятій програмі, тактичний контроль, контроль прибутковості, контроль за роботою торгового персоналу, контроль за здійсненням зовнішньоторгових операцій, розроблення рекомендацій щодо вдосконалення організації та планування торгівлі, розроблення пропозицій щодо вдосконален­ня оціночних показників та показників вимірювання ефективності, розроблення заходів щодо координації діяльності та коригування про­грам.

У процесі здійснення цього виду контролю необхідно проаналі­зувати виконання планів навчання та підвищення кваліфікації кадрів, їх пов'язаність з планами потреби у кадрах, перевірити, наскільки раціонально використовуються кадри на підприємстві (чи відпові­дає рівень освіти посаді, яка обіймається), як здійснюється їх про­сування по службі, наскільки досконала організація їх праці, як здійснюється підбір кадрів. Контроль завершується розробленням конкретних заходів з ліквідації виявлених недоліків та вдосконален­ня управління торговим персоналом.

Важливий елемент - контроль за здійсненням зовнішньотор­гових операцій. Значущість його зростає нині, коли як ми вже гово­рили, всім підприємствам, у тому числі торговим, надано право виходу на зовнішній ринок. Цей вид контролю має включати:

• аналіз зовнішньоторгових угод у розрізі партнерів (за термі­нами, обсягами га структурами продажу);

• аналіз їх ефективності за допомогою зіставлення витрат на їх здійснення та отриманих прибутків;

• аналіз дієвості маркетингових заходів.

Мета такого аналізу — виявити вузькі місця та розробити за­ходи, спрямовані на підвищення ефективності зовнішньоторгових операцій.

У цілому підсистема контролю та координації системи управ­ління збутом і розподілом (так само, як і будь-яка система КС УКД на основі маркетингу) має забезпечувати розроблення конкретних рекомендацій щодо вдосконалення організації та планування торгівлі, оціночних показників діяльності підприємства, показників вимірю­вання її ефективності тощо.

Завершуватися контроль має розробленням заходів з коорди­нації маркетингової діяльності та коригування маркетингових про­грам з метою підвищення ефективності функціонування всієї сис­теми управління комерційною діяльністю підприємств торгівлі.