9.3.2 Відновлення фінансової стійкості

Сутність - максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат. Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунений в перебігу короткого періоду за рахунок здійснення продажу "непотрібних активів", причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стійкість підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому, але і у відносно більш тривалому проміжку часу.

Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.

На даному етапі, як правило, скоюються дві помилки. Перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче за фактичну собівартість. Це достатньо поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація - міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним виразом турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути зупинено без неї (виняток становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому приходом в непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться, тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно виправданий.

Виведення з складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх суспільств (див. приклад вище). Всяке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх.

Вдосконалення організації праці і оптимізація чисельності зайнятих на підприємстві. В докризовій ситуації на більшості підприємств спостерігається надмірна чисельність персоналу, і в період кризи скорочення персоналу стає гострою необхідністю, а це нелегка задача. Якщо на основному виробництві працівників можна скорочувати пропорційно об'єму продукції, що випускається, то персонал допоміжних підрозділів і сфери управління менш пластичний (охороняти підприємство, наприклад, необхідно незалежно від об'єму продукції, що випускається). Скорочення не може відбуватися одночасно. Потрібна, отже, обережність при звільненні персоналу, відмові від виплати доплат і надбавок, знятті соціальних пільг (обід, поліклініка і т.п.). Прямолінійні дії в цій сфері нерідко приводять до плачевних результатів: персонал, що залишився, не в змозі справиться з об'ємом робіт, що різко збільшився, падає зацікавленість в якісному виконанні функцій. Відбувається зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. Вже не інтереси фірми, а пошуку іншої роботи коштують на чолі кута поведінки працівника. Так, до того ж, працівники часто просто починають розкрадати підприємства, таким чином компенсуючи зниження доходів.

Разом з тим економія фундації зарплати при її умілому проведенні може стати дієвим чинником антикризового управління. Багато зовнішніх керівників користуються зараз тим, що на більшості підприємств існують борги по заробітній платні перед працівниками і виплати її відбуваються не регулярно. Так, в перший же місяць оголошується, що всім робітникам зменшується заробітна платня, але з умовою її регулярної виплати 16. Така політика допомагає уникати протистояння між трудовим колективом і новим керівником.

Зменшення поточної фінансової потреби на практиці воно здійснено тільки через ті або інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброй волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, дещо полегшує реструктуризацію боргів, а з іншою - виправдовує такі його форми, які у нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань з дисконтом - один з найбажаніших заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх із значним дисконтом. Тонкість даного рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп. Ось, на наш погляд, основні з них:

- покупалися тільки ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а не ті, термін платежу або стягнення по яких відносно видалений в часі;

- сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто не можна витрачати засоби на викуп боргів в збиток господарської діяльності;

- допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.

Конвертація боргів в статутний капітал - украй хворобливий крок. Вона може бути здійснений як шляхом розширення статутної фундації (за відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакету акцій). Строго регламентованих методів ухвалення такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.

Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останній. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижчою деякій прогнозованій собівартості продукції.