38. Теория справделивости Адамса.

Состояние равенства приносит человеку удовлетворение и поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же уровень общего исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором. В том случае если индивид ощущает неравенство (недовознаграждение или перевознаграждение), то он теряет мотивацию к созидательным действиям и могут иметь место ряд реакций. Адамс выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:

1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.

2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).

3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.

4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию, с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.

5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц.

6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию.

Менеджеры должны стремиться быть справедливыми и оценивать восприятие вознаграждения работниками. Очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопросы, какие факторы влияют на величину оплаты.

39. Индивидуальный бонус.

Представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

40. Теория партисипативного управления.

Общим принципом партисипативного управления является тезис, что работник может испытывать дополнительное удовлетворение от участия в различных процессах, происходящих в организации, от увеличения степени самостоятельности и ответственности за принимаемые им решения. Соответственно средствами стимулирования в рамках данного принципа является передача максимума функций и прав на нижестоящие уровни с закреплением за ними ответственности, а также описанные выше принципы обогащения и расширения трудовых возможностей работников.

«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы, является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонной работой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

Обогощение труда - увеличение нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему новые, но однотипные функции. Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:

1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.

2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.

3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.

4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.

5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работикам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.