Завдання 12.3

Ситуація для аналізу. Агрофірма «Світанок» здійснює пошук кандидатів на вакантну посаду. На вакантну посаду претендує кілька кандидатів. Організація-роботодавець розробила вимоги до кандидатів на посаду, які є підставою для оцінювання кандидатів під час відбору. Організація також має результати оцінювання кандидатів, проведеного як самою організацією, так і спеціалізованими закладами. Дані про результати оцінювання кандидатів на вакантну посаду подані в таблиці (табл..5.16)

Таблиця 5.16.

Характеристики	Коефіцієнт вагомості	Оцінки
		Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В	Кандидат Г
Фізичне здоров'я	0,09	5	4	5	4
Здатність до аналітичного мислення, кмітливість	0,10	4	5	4	4
Працездатність та вміння переносити навантаження	0,08	5	4	4	3
Професійна компетентність	0,11	4	3	4	5
Здатність створювати колектив і гармонійну атмосферу в ньому	0,08	3	4	4	4
Дисциплінованість та організованість	0,09	4	5	4	3
Вміння ставити цілі та наполегливо іти до них	0,10	4	3	5	4
Вміння швидко та ефективно приймати рішення	0,13	3	4	4	4
Контактність та комунікабельність	0,05	2	4	3	5
Прагнення до нововведень	0,09	5	4	3	4
Вміння враховувати інтереси всіх сторін	0,08	3	4	4	4

За результатами оцінок визначити, кому з претендентів організація віддасть перевагу.

Методика виконання:

1. Визначити зважені оцінки по кожному показнику для кожного кандидата (бальна оцінка перемножена на коефіцієнт вагомості).

2. Визначити суму зважених оцінок для кожного кандидата.

3. Визначити кандидата, який набрав найбільшу суму балів і прийняти рішення про призначення його на посаду.

Завдання 12.3

Ситуація для аналізу. Агропромислова корпорація «Перемога» витрачала на науково-технічні дослідження і розроблення більше коштів, ніж її конкуренти, але не володіла при цьому найбільшою часткою ринку збуту продукції. «Перемога» була найприбутковішою компанією на ринку і протягом останніх трьох років розвивалась швидше за конкурентів. У своїй діяльності підприємство намагалось суттєво поліпшувати нові зразки продукції. Підприємство постійно відкривало відділи для організації виробництва і реалізації нових зразків продукції і закривало існуючі. Це впливало на суттєві перестановки керівного складу: менеджери працювали на одному місці в середньому менше одного року. Незручності компенсувалися заробітною платою і різними привілеями. Але постійні зміни керівництва призвели до певних проблем. Робота кожного підрозділа оцінювалась на підставі щорічного балансу прибутків і збитків, але в зв’язку з переміщеннями часто доводилося оцінювати працівників, які відпрацювали на посаді менше року. Щоб покращити ситуацію, на підприємстві запровадили щоквартальне оцінювання персоналу.

Темпи розвитку підприємства суттєво знизились, оскільки у менеджерів не було стимулів освоювати нові, досконаліші вироби, тому що необхідний для їх впровадження у виробництво і підготовки до продажу час, перевищував би термін перебування менеджерів на посадах. Вони почали вишуковувати причини для відмови від реконструйованих або нових виробів і зосередились на зниженні виробничих витрат, у чому не мали достатнього досвіду.

Щоб подолати проблему, очікувані вигоди від виробів, які перебували на стадії розроблення або підготовки до продажу, було включено в оцінювання праці менеджерів. Внаслідок цього були досягнути попередні темпи зростання виробництва.

Завдання щодо аналізу ситуації. На підставі наведеної інформації потрібно:

1. Визначити, вимоги яких закономірностей менеджменту персоналу були порушені керівництвом підприємства.

2. Які застосовувані керівництвом підприємства принципи менеджменту спричинили зниження прибутковості виробництва7

3. Які запроваджені керівництвом підприємства принципи менеджменту персоналу покращили ситуацію на підприємстві.