- •Економічний факультет
- •Тема 2. Определения уровня и последовательности стратегических изменений.
- •Тема 3.Этапы реализации стратегии предприятия
- •Тема 5. Конкурентоспособность организации.
- •Тема 6. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей.
- •Тема 7. Стратегии организации.
- •1.2. Принципы стратегического менеджмента
- •Функции стратегического менеджмента.
- •Процесс стратегического менеджмента
- •2.2. Оценка степени нестабильности внешней среды
- •2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций.
- •2.4. Управление путем ранжирования стратегических задач.
- •2.5. Управление по «слабым сигналам»
- •2.6. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- •3.2. Цели организации
- •2. В сфере работы с клиентами:
- •4. В сфере социальной ответственности:
- •3.3. Построение дерева целей
- •Параметры конкурентоспособности
- •5.3. Бенчмаркинг как инструмент определения конкурентоспособности
- •5.4. Определение конкурентоспособности методом, основанным на теории эффективной конкуренции
- •6.2. Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам.
- •6.3.Анализ цепочки ценностей.
- •6.4.Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной стратегии организации.
- •6.5. Оценка конкурентной силы.
- •Тема 7. Стратегии организации.
- •7.1. Классификация стратегий организации.
- •7.2. Способы разработки стратегии
- •7.3. Принципы разработки успешных деловых стратегий
- •7.4. Стратегия лидеров отрасли
- •7. 5. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
- •7.6. Стратегии для слабого бизнеса
- •7.7 Стратегия восстановления для кризисных ситуаций
- •Тема 8. Конкурентные стратегии
- •8.1.Пять общих стратегий конкуренции
- •8.2. Стратегии низких издержек
- •Тема 9. Жизненный цикл организации и его основные стадии
- •9.1. Что такое жизненный цикл организации Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми.
- •9.2. Стадия создания организации
- •9.3. Стадия роста организации
- •9.4. Стадия зрелости организации
- •9.5. Стадия спада
- •Тема 10. Выполнение и контроль стратегии.
- •10.1. Задачи стадии выполнения стратегии
- •10.2. Стратегические изменения в организации
- •10.3. Стратегический контроль. Требования к информации
- •Тема 11. Стратегический маркетинг.
- •11.1. Концепция стратегического маркетинга.
- •11.2. Функции и задачи стратегического маркетинга.
- •11.3.Классификация объектов стратегического маркетинга.
- •11.4.Выбор стратегии ценообразования.
- •Економічний факультет
- •Методичні вказівки до виконання самостійної роботи по курсу «стратегічне управління підприємством»
- •Предмет, метод і завдання дисципліни
- •Практичні уміння і навички
- •Зміст курсу
- •Тема 1. Загальні основи управління стратегічними змінами.
- •Тема 2. Визначення рівня та послідовності стратегічних змін.
- •Тема 3. Етапи реалізації стратегії підприємства.
- •Тема 4. Ресурсно-компетеційна база стратегічних змін.
- •Тема 5. Когнітивність як передумова стратегічного розвитку підприємства
- •Тема 6. Впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації
- •Тема 7. Організаційні аспекти проведення змін на підприємстві.
- •Тема 8. Функціональні стратегії в процесі реалізації стратегічних змін.
- •Тема 9. Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури управління стратегічними змінами.
- •Тема 10. Організаційна культура та управління стратегічними змінами.
- •Тема 11. Учасники процесу впровадження стратегічних змін.
- •Методичні вказівки до виконання контрольної роботи
- •Перелік питань для перевірки знань
- •Основна література
- •Додаткова література
2.4. Управление путем ранжирования стратегических задач.
Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями. преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д,
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис. 3.). Этой системой легко овладеть и пользоваться.
В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия:
Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде.(общеэкономическими, социальными, политическими)
Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладывает организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей возможностей. ледствий,
6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.
2.5. Управление по «слабым сигналам»
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий.
Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».
Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5 – 4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.
Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 1.
В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений
По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность. На другом краю (уровень Р) представлены самые сильные прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.
Чтобы система получала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений, умение подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.