Тема 3. Анализ внутренней среды организации Основные теоретические положения по теме
Внутренняя среда организации объединяет элементы, которыми располагают субъект и объект управления, то есть заключает в себе потенциал, необходимый для ее функционирования. Она может быть источником жизненной силы организации, так и причиной ее гибели. Основными составляющими внутренней среды организации являются структура, цели, задачи, технология, персонал.
Понятие и общая характеристика организации. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Выделяют формальные и неформальные организации. Неформальные группы возникают стихийно, спонтанно, не где люди вступают во взаимодействие друг с другом по интересам достаточно регулярно. Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны, имеют различное назначение, расположение, размеры, внешний вид, строение, поведение и др. характеристики.
Все организации, вне зависимости от их конкретного назначения имеют общие характеристики, черты, параметры или сходные принципы:
1) наличие общих целей внутри организации;
2) взаимосвязь организации с внешней средой;
3) разделение труда (горизонтальное и вертикальное);
4) необходимость и наличие управляющего органа;
5) использование ресурсов для достижения организационных целей.
Выделяют следующие модели организаций:
«Модель механистической конструкции организации». Организация рассматривается как трудовой процесс, основанный на блоке «человек-труд». Эффективность организации рассматривается с точки зрения факторов времени и движения. Процесс труда делится на простые элементы с целью задать работнику наиболее оптимальный режим исполнения. Поведение работника осуществляется по рационализированной схеме, по заранее определенному механизму. Рациональная бюрократия также относится к данной модели организации. В целом, модель рассматривается как «закрытая».
«Организация как коллектив, сформированная по принципу разделения труда». Отношения «человек-человек» и «человек-группа» являются основными и строятся на межличностной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т.д. Главный регулятор – принятые в группе нормы поведения. Структура формируется из первичной избирательности отношений между индивидами посредством определения лидеров в группах. Элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Особое внимание уделяется стилю управления. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. В целом, модель рассматривается как «закрытая».
3. «Предприятие представляется в виде сложной иерархической системы», тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы с внешней средой.
4. Модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Основу модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствие с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Таким образом, наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направлениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом.
Цели как фактор внутренней среды организации.
Цели – конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В своей деятельности организации руководствуются целым набором целей, различающихся как с точки зрения временной перспективы, так и с точки зрения содержания.
Можно выделить следующую иерархию целей:
Базисные ценности определяют основные цели функционирования организации. Являются наиболее устойчивыми и остаются неизменными в течение длительного периода времени, обеспечивая преемственность и стабильность в ее развитии.
Стратегические задачи вырабатываются на основе анализа внешней среды и потенциала самой организации с учетом базисных целей. Это планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Стратегические задачи включают в себя конченую цель, временной интервал и способ достижения цели.
Краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации применительно к ее подразделениям, являются наиболее конкретными и детальными целями и затрагивают всех сотрудников организации. Эти планы управляют поведением сотрудников на рабочем месте.
Цели также могут подразделяться: период установления (стратегические, тактические, оперативные); содержание (экономические, социальные, организационные, политические, научные); сфера действия (маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные); среда (внутренние, внешние); приоритетность (особо приоритетные, приоритетные, прочие); измеримость (количественные, качественные); повторяемость (постоянные, разовые); иерархия (цели организации, структурных подразделений). Классификация целей в конечном итоге служит инструментом формирования дерева целей и позволяет устанавливать приоритеты.
Чтобы внести истинные вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
Конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Ориентация целей во времени. Организация должна точно определить конкретный горизонт планирования, период времени, когда должен быть достигнут результат. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные.
Цели должны быть достижимыми. Установление цели, которая превышает возможности организаций либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, цели представляют собой мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организаций. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
К целям организации предъявляют следующие требования:
- выведение целей из следующих вопросов: «В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть?»; цели не должны быть абстрактными;
- операциональность целей – цели должны преобразовываться в конкретные задачи, рабочие задания; они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения;
- нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий;
- множественность целей;
- формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации.
Задачи как фактор внутренней среды организации.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются должности, а не работнику. Каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Все задачи подразделяются на 3 категории: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией. Характер и содержание задач постоянно подвергаются изменениям.
Структура как фактор внутренней среды организации.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура – совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Структура характеризует наиболее существенные и устойчивые свойства системы. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.
Все организационные структуры характеризуют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Выбор подразделений организации предопределяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности.
При построении организационной структуры в организации образуется некая иерархия, центральной характеристикой которой является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.
Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения – ясными, определенными и однозначными. Слабость взаимодействий, размытость, неявность и неопределенность отношений ведут к формированию диссипативных структур (с ослабленными связями).
Сегодня, организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.
Технология как фактор внутренней среды организации.
Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты или услуги. Это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Важное место в технологии занимают процессы унификации, механизации и стандартизации.
Технология как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует множество подходов к классификации технологий. Наиболее распространенными из них являются классификации по Дж. Вудворд и Дж. Томпсон.
Классификация технологий по Дж. Вудворд:
1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
2) массовое или крупносерийное производство;
3) непрерывное производство.
Классификация технологий по Дж. Томпсон:
1) многозвенные технологии;
2) посреднические технологии;
3) интенсивная технология.
Применение той или иной технологии обуславливается каждой конкретной ситуацией и определенными целями развития организации.
Персонал как фактор внутренней среды организации.
Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к обществу знаний, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Сегодня только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.
На отношение человека к работе решающее влияние оказывают взаимные отношения людей именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание социально-психологическим аспектам управления персоналом.
Существует три аспекта человеческой переменной, учитываемой в любой модели управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Характеристики персонала, обязательные для учета и контроля со стороны руководителя: способности; предрасположенность, одаренность (имеющийся потенциал человека); потребности; ожидания; восприятие; отношение, точка зрения; ценности.
Выделяют следующие недостатки практики управления персоналом в современных условиях хозяйствования:
1) недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников; обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников;
2) недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников; менеджеры применяют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу;
3) недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом;
4) низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой;
5) игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников.
Основные качества менеджера. Работа менеджера. Менеджер – это субъект управления, представитель особой профессии, имеющий специальную подготовку, занимающий управленческую должность, в соответствие с которой он ставит цели и разрабатывает меры и средства их достижения. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:
- представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;
- участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;
- предметом труда является информация;
- средством труда – организационная и вычислительная техника;
- результатом труда – управленческое решение.
Выделяют менеджеры разных уровней, решающих различные задачи.
Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:
Высший уровень (3-7%) – администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными подразделениями (генеральные директоры, директоры, заместители директора, члены правления предприятия). Основные функции: более 80% рабочего времени расходуется на формирование стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками сырья, материалов и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных.
Средний уровень (50-60%) – ответственные за ход производственного процесса в подразделениях. Это менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. На среднее звено управления ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений: за изменение организационных структур, разработку систем производства и сбыта продукции, организацию взаимодействия функциональных подразделений компании, координирование и управление работой руководителей низшего звена.
3. Низший уровень – менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда; осуществляют управление такими первичными подразделениями, как производственные отделения предприятия, бригады, смены, участки. Основные функции: планирование деятельности подчиненных, организация производственного процесса, мотивация труда персонала, контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдением правил техники безопасности; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделения.
Требования к профессиональной компетенции менеджера можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:
- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
- информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках;
- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:
- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
- уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
- знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей;
- знание условий, связывающих предприятие и работников;
- устранение неспособных в целях удержания единства и правильности функционирования фирмы;
- высокое чувство долга и преданность делу;
- умение четко выражать свои мысли и убеждать.
Кроме того, современному менеджеру необходимы следующие личностные качества:
- предприимчивость (нахождение нестандартных решений);
- новаторство, изобретательность;
- напористость, смелость, целеустремленность.
В современных условиях хозяйствования руководителям компаний необходимо усвоить ряд новых принципов: мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате; добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности; постоянно совершенствовать свои знания, причем опережающими темпами.
Несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, происходящих в организации, можно выделить несколько групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента (направления анализа внутренней среды):
1) производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами; уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; парк оборудования и степень его использования; резервные мощности, техническая эффективность их использования; инфраструктура производства; контроль качества, издержки и качество технологий;
2) персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
3) организация управления: организационная структура, система управления; способности и интересы высшего руководства; культура, престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
4) маркетинг: характеристика товаров, доля фирмы на рынке; наличие информации о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
5) финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.