Тема 11. Зарубежный и отечественный опыт управления Основные теоретические положения по теме

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры различных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей – главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента, существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента в Японии. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности; члены группы участвуют в процессе принятия решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, достижениях и неудачах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение работников в решении технологических и экономических проблем (например, создание кружков качества). Каждый сотрудник причастен к результатам работы, налаживается тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, что приводит к значительному увеличению рационализаторских предложений, каждое из которых должно быть реализовано.

Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Вся оставшаяся прибыль направляется на финансирование научных исследований и разработок.

Японские предприятия не требуют от школ, вузов специальной подготовки. Они сами «доводят» обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. В Японии образовательные функции четко разделены между школьным, фундаментальным образованием, и внутрифирменным обучением, обеспечивающим профессиональные навыки. Персонал нанимается исходя из перспектив на долгосрочную стабильную занятость. Конкретная работа внутри предприятия предоставляется уже после того, как человек принят на работу, по результатам определения его пригодности и способностей. В целом, кадры предприятия комплектуются за счет рабочей силы внутри предприятия. Большое внимание уделяется способности к обучению, на адаптационные свойства будущих работников. Это принципиально отличается от существующей практики найма в Европе и США, где контракт о приеме на работу ясно определяет специализацию и содержание будущей работы.

На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование. При этом организуются краткосрочные курсы обучения вне работы для разных категорий работников. Внутрифирменное обучение рассчитано, главным образом, на руководящий персонал уровня начальников секторов, а также на средний руководящий персонал, новых работников, начальников отделов и т.п. Крупные предприятия организуют отделы, специализирующиеся на обучении и подготовке работников. Цель – подготовка специалиста широкого профиля (приветствуется профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия).

В Японии нет строгой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. На производственных площадках квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического персонала. Это дает большой эффект с точки зрения управления качеством продукции и повышении гибкости производства.

Открывшиеся в структуре предприятия вакансии на более высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Японской экономической системе, прежде всего, нужна гибкая рабочая сила. В этом принципиальное отличие японской системы от систем Форда и Тейлора, которые в условиях массового производства предлагали делить его на «шесть тысяч операций» и ратовали за узкое профобучение. Монотонность и однообразие – причины частых увольнений с предприятий, придерживающихся систем Тейлора и Форда в управлении персоналом, несмотря на то, что на них много платят, в том числе за потерю творчества и привлекательности в работе.

Отличия наблюдаются и в системе стратегического управления. Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Новым является переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.

Японские компании при планировании развития ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужой компании в силу особенностей управления персоналом. Покупка-продажа фирм в Японии считается аморальной. Предпочтение отдается совместной предпринимательской деятельности. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение новейшей технологией, а японская фирма – производственными мощностями и системой сбыта. Если в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного производства.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные, так и нестандартные операции (переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции). Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

Опыт менеджмента в США. В американской модели менеджмента в большей степени присутствует индивидуализм. Старшее поколение менеджеров придерживается авторитарного стиля управления. В данном случае подавляется воля, желания, потребности подчиненных, сковывается их инициатива.

Молодая часть руководителей заинтересована в непрерывном процессе повышения квалификации, обучения; работа занимает до 70% времени менеджеров. Наблюдается стремление быстро продвинуться по служебной лестнице, что является следствием сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Что касается стратегического управления, главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентом сегменте рынка – в отрасли или подотрасли (стратегические центры хозяйствования). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 стратегических центров хозяйствования. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством выделяют:

- сокращение общего числа поставщиков, выбор и установление стабильных связей;

- партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов;

- обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными показателями и добивается их утверждения;

- широко используются современные технические средства;

- в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

- расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

- создание на предприятиях рабочих бригад – групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, соблюдение дисциплины.

Отрицательные факторы, обуславливающие низкую эффективность управления предприятиями:

- трудности с внедрением новых методов управления производством;

- обилие инструкций;

- предпочтение узким специалистам, развитие функциональной специализации;

- ориентация на получение краткосрочных прибылей;

- низкий уровень накопления;

- рост потребительских расходов;

- снижение объема инвестиций.