Теперь рассмотрим подходы к планированию внутреннего организационного развития предприятия

Планирование внутреннего организационного развития начинается после решения о необходимости развития предприятия при сохранении прежнего бизнес-портфеля. В соответствии с нашим пониманием, внутреннее развитие осуществляется путем реструктуризации предприятия при появлении качественного роста предприятия и/или за счет вертикальной интеграции, если при этом создаются свои бизнес-структуры.

1. Планирование внутреннего развития предприятия (без вертикальной интеграции). Анализ специальной литературы по реструктуризации предприятия представлен в литературе довольно широко.

К основным элементам проектирования организационной структуры специалисты относят:

• Разделение труда и специализация;

• Департаментизация и кооперация;

• Связи в организации и координация;

• Масштаб управляемости и контроля;

• Иерархия в организации и ее звенность;

• Распределение прав и ответственности;

• Централизация и децентрализация;

• Дифференциация и интеграция.

Реструктуризация предприятия может производиться по любой из этих линий. При этом масштаб реструтктуризация условно разделяется на три типа.

• Коренные изменения. Меняется миссия компании, рынки сбыта, номенклатура продукции.

• Радикальные изменения. Глубокие структурные преобразования при сохранении прежней миссии компании.

• Умеренные изменения. Изменения связаны с маркетингом и/или организацией производства.

Очевидно, что к организационному развитию относится второй тип - радикальные изменения, т.к. при первом типе меняется миссия (это относится не к разряду "развития", а к разряду замены "старого" "новым"), а при третьем типе (умеренные изменения) осуществляется лишь оптимизация функционирования.

Внутреннее организационное развитие предприятия всегда подчинено общей стратегии ее деятельности. Поэтому необходимость в структурной реорганизации предприятия появляется только в том случае, если существующая оргструктура не способствует реализации выбранной стратегии. Общий алгоритм планирования может быть следующим:

1. Анализ существующих внешних условий деятельности предприятия;

2. Прогнозирование тенденций изменения внешних условий;

3. Анализ состояния и выявление общих внутренних проблем предприятия в целом;

4. Разработка общей стратегии предприятия;

5. Анализ текущего организационного состояния предприятия с точки зрения удовлетворения требованиям выработанной общей стратегии;

6. Локализация существующих проблем в организационном аспекте;

7. Проектирование будущего состояния механизма деятельности предприятия, обеспечивающего реализацию намеченной стратегии;

8. Проектирование стратегических этапов перехода от нынешнего состояния предприятия к запланированному;

9. Локализация и конкретизация этапов (особенно начальных) перехода к новому организационному состоянию предприятия;

10. Контроль «увязки» этапов организационной стратегии с общей стратегией развития предприятия (и корректировка организационной стратегии при необходимости);

Далее осуществляется переходк тактическому планированию (постановка конкретных целей и задач по организационному развитию на первом этапе, ресурсный анализ и т.п.)

Рассмотрим подробнее ту часть предложенного алгоритма, которая имеет непосредственное отношение к внутреннему оргразвитию предприятия.

Анализ текущего организационного состояния предприятия с точки зрения удовлетворения требованиям выработанной общей стратегии предполагает ответы на вопросы: Требуется ли развитие оргструктуры для успешного воплощения стратегии? Почему?

Для локализации существующих или предполагаемых проблем в организационном аспекте, необходимо выявить какие звенья предприятия неудовлетворительны и нуждаются в развитии. Среди основных звеньев предприятия можно выделить: производство; маркетинг; управление; НИОКР; инвестиции. Деятельность каждого из этих звеньев может по каким-то причинам не вписываться в существующую или намеченную стратегию. В этом случае возможны три варианта перестройки:

1. Перестройка базового процесса звена;

2. Построение служебной деятельности по отношению к звену;

3. Смешанный вариант (и перестройка базового процесса звена и построение его служебной деятельности);

Первый вариант относится к оптимизации функционирования. Второй и третий - к развитию (см. первый параграф данной главы). Все основные варианты организационной перестройки отражены в табл. 5.3.

Таблица 5.3.