5.3. Разработка концепции организационного развития

«Концепции деловой стратегии, существующие в академических кругах, не имеют ничего общего с повседневными заботами деловых людей»

Б. Карлофф

После комплексного анализа, который показал необходимость преобразований, начинается наиболее сложный этап – разработка концепции организационных изменений. Целью данного этапа выступает формирование пакета стратегий организационного развития. Взаимосвязь стратегий предприятия и организационной структуры управления подробно рассматривается в курсе «Стратегическое управление предприятием» (тема 9, учебное пособие Садеков А.А., Гусева О.Ю.). Поэтому речь будет идти только о концептуальном подходе, который для каждого предприятия будет приобретать свою реальную программу действий (бизнес-планы).

Пакет стратегических действий по организационному развитию должен быть наполнен не столько количественными, сколько качественными категориями, такими как «видение и миссия предприятия», «ключевые факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес-процессы», «портрет предприятия», «модель бизнеса», «стратегический продукт» и т.п.

То есть концепция организационного развития предприятия направлена на разработку хорошо согласованной программы действий, которые должны привести к выявлению жизнеспособной части бизнеса, его выживанию и развитию.

На рисунке 5.6 (по материалам В.И. Тоцкий и В.В. Лавриненко) схематично показана возможная модель организационного развития предприятия и в таблице 5.2 представлена характеристика элементов модели организационного развития.

Ключевые действия при разработке концепции организационного развития должны быть направлены на оценку и анализ сегментов рынка, выход с убыточных сегментов, поиск новых сегментов рынка и как результат – стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц (в том числе и на основе интеграции) и построение новой организационной структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений.

Концепция организационного развития должна строиться на:

- соответствующих переговорах с собственниками и акционерами предприятия и кредиторами;

- реструктуризации отчетности, поиском источников для получения наличных денег;

- осуществлении программы сокращения затрат;

- продаже неприбыльных активов;

- совершенствовании производственных процессов;

- совершенствовании структуры предприятия (вертикальное, горизонтальное развитие, интеграция, диверсификация и т.п.);

- маркетинговых программах;

- программе развития персонала и привлечении специалистов для проведения программы организационных изменений;

- совершенствовании финансового управления;

- внедрении эффективных информационных систем;

- инвестиционно-инновационных программах.

«Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому»

Питер Друкер

5.4. Методические подходы к планированию организационного развития предприятия

«Для слепого каждое препятствие оказывается

неожиданным сюрпризом»

Неизвестный автор

Для эффективного проведения организационных изменений необходимо разработка комплексной программы, которая должна синтезировать результаты аналитической работы и на основе четкого сформировать задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, будущие мероприятия, ресурсы и их источники.

Возможные разделы программы – цель и содержание работы, общая характеристика предприятия, анализ финансово-хозяйственной деятельности, анализ и перспективы развития товарных рынков, план стратегических изменений, план изменения (реструктуризации) пассивов и активов, план реформирования системы управления (в том числе организационной структуры и персонала), календарный план всех намеченных мер, финансовый план, оценка рисков, контроль за исполнением.

Далее следует оговориться, что бизнес-планирование для одиночного бизнеса имеет свои особенности, а для корпоративного бизнеса, диверсифицированных ____________свои. Поэтому в дальнейшем планировании будем рассматривать в отношении предприятия.

Как крупной диверсифицированной компании, интегрирующей в себе два и более "одиночных" бизнеса. Следовательно, планирование организационного развития предприятия имеет свои особенности по отношению к аналогичному процессу (планирования) в одиночном бизнесе. Одно из отличий: в одиночном бизнесе три принципиальных уровня планирования (управление предприятием; управление функциональными подразделениями и управление территориальными и производственными подразделениями), а в предприятии корпоративного типа - четыре (высшее корпоративное управление; управление бизнес-единицами; управление функциональными подразделениями в бизнесе и, наконец, управление территориальными и производственными подразделениями в рамках функциональных направлений).

Данное коренное отличие корпоративного предприятия от предприятия с моно-бизнесом создает существенные трудности в прямом использовании существующих методических рекомендаций по бизнес-планированию, которые годятся, как правило, для решения задач в рамках отдельных инвестиционных проектов. Опираясь на теоретические наработки предшественников, мы рекомендуем использовать следующий нормативно-методический аппарат для планирования внешнего (1) и внутреннего (2) организационного развития предприятия.

Как известно, всякое изменение в предприятия должно преследовать какую-либо цель. Цели могут быть долгосрочными и краткосрочными. Каждая предприятие устанавливает свой баланс между этими видами целей. Перекос в сторону краткосрочных целей повышают риск в долгосрочном существовании предприятия. Перекос в сторону долгосрочных целей может породить крупные недовольства со стороны акционеров предприятия, девиденды которых в логике этого варианта обычно сводятся к минимуму.

И. Ансофф предложил усредненный список стратегических целей компании [3, с.94]: постоянный рост объема продаж; увеличение относительной доли рынка; рост прибылей; рост дивидендов в расчете на одну акцию (что привлекает новых инвесторов); постоянное пополнение товарного ассортимента; постоянное расширение круга покупателей; отсутствие чрезмерных сезонных (или циклических) колебаний объема продаж или прибылей. Томпсон и Стрикленд добавляют [19, с.40]: уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами; повышение качества продукции; улучшение обслуживания потребителей; улучшение репутации среди потребителей; расширение возможностей роста.

Естественно, предприятие не должна пытаться организовать одинаково интенсивную работу по всем перечисленным позициям, придавая им равную значимость, поскольку такое нерациональное "распыление" ресурсов ведет, как правило, к низкой "отдачи" по всем позициям. Каждая компания должна определить для себя ключевые приоритеты в зависимости от своей миссии, конкурентной позиции и т.п., время от времени, меняя акценты в приоритетах под давлением изменений внешней среды. В связи с предметом нашего курса в центре нашего внимания оказываются приоритеты роста/развития предприятия в оппозиции к приоритетам поддержания стабильного уровня функционирования