7.1. Бюджетування, як модель управління

Опис процесу розробки планів (бюджетів) повинен відображати склад учасників (відповідальних виконавців), процедури (дії) кожного учасника, документи, з якими працюють (одержують, створюють) учасники, маршрути руху документів.

Перелік бюджетів, що формують комплексний план розвитку підприємства включає в себе сукупність окремих бюджетів. Зміст статей кожного бюджету та їх перелік визначається галузевою приналежністю підприємства, профілем його діяльності.

Даний перелік бюджетів об’єднують у консолідований бюджет доходів і витрат. Додатково формують також зведений бюджет руху грошових коштів.

Якщо повернутися до першого розділу даного посібника, то можна знайти відповідність, яка полягає у плануванні бюджету діяльності для кожної із шести складових організації, що виділені у моделі А.Файоля.

План дій підприємства в цифрах бюджету є насправді перевіреним та ефективним інструментом для конкретного формулювання намірів бізнесу. Але, на жаль, не завжди за цифрами можна розпізнати зміст тактичних намірів щодо розвитку організації та бізнесу. Більш того, для персоналу підприємств необхідно аргументовано і переконливо пояснити процес перетворення плану у дійсність.

Процедури бюджетування

Процедури бюджетування у різних організаціях є відмінними. Однак більшість компаній проробляє однакові серії кроків, як показано на рис. 7.2. Типовою є їх наступна послідовність:

• складання прогнозу продаж;

• складання прогнозу виробництва;

• складання прогнозу капіталовкладень;

• складання прогнозів підрозділів;

• бюджетний комітет одержує прогнози;

• бюджетний комітет складає основний бюджет;

• бюджетний комітет затверджує окремі бюджети;

• звіт про відхилення складається регулярно;

• визначається коригувальна дія;

• виконується коригувальна дія.

Бюджет доходів.

• Бюджет доходів від реалізації по основній діяльності

• Бюджет надходжень від фінансової діяльності

• Бюджет надходжень від інвестиційної діяльності

• Бюджет доходів від іншої діяльності та напрямків

• Бюджет вирахувань із доходу

• Бюджет залишків готової продукції на початок/кінець періоду.

• Бюджет залишків продукції за іншими видами діяльності на початок/кінець періоду.

• Бюджет залишків незавершеного виробництва на початок/кінець періоду.

• Бюджет залишків сировини та матеріалів для виробництва на початок/кінець періоду.

• Бюджет залишків ТМЦ на початок/кінець періоду.

• Бюджет залишків поточних ремонтів на початок/кінець періоду

• Бюджет залишків капітального будівництва на початок/кінець періоду.

Бюджет забезпечення продаж.

• Бюджет продаж продукції за основною діяльністю

• Бюджет продаж за іншими видами діяльності.

• Бюджет продаж основних засобів.

Бюджет забезпечення виробництва.

• Бюджет потреб виробництва (сировина до переробки та матеріали).

• Бюджет поставок ТМЦ.

• Бюджет поставок з інших видів діяльності.

• Бюджет закупок основних засобів.

• Бюджет витрат на поточні ремонти.

• Бюджет витрат на капітальне будівництво.

• Бюджет адміністративних витрат за основною діяльністю.

• Бюджет витрат за фінансовою діяльністю.

• Бюджет витрат за інвестиційно діяльністю.

• Бюджет витрат з інших видів діяльності.

Рис. 7.1. Примірний перелік бюджетів підприємства

Складання прогнозу продажів

На цьому етапі доцільно пояснити різницю між прогнозом і бюджетом. Хоча вони в усіх напрямках і цілях виглядають однаково, прогноз стверджує імовірність того, що відбудеться, буде вимагатися і т.д., а бюджет визначає те, чому варто відбутися. Тому прогноз продажів складається менеджером із продажу і його/її командою і показує ймовірний продаж на майбутній місяць і рік (у залежності від обставин). Найчастіше прогноз продажів варто складати першим просто тому, що більшість компаній засновують свою діяльність і планують витрати, виходячи з очікуваних доходів.

Прогноз виробництва

Потім, звичайно на базі вже складеного прогнозу продажів, складається прогноз виробництва. При цьому менеджери виходять з виробничої потужності, що представляє собою найбільшу кількість продукції, що може бути виготовлено підприємством за даний період. Виробнича потужність оцінюється менеджером по виробництву і його/її колегами. Після цього відповідно до рівня планованих продажів і з урахуванням рівня початкових запасів, а також необхідного рівня запасів наприкінці звітного періоду встановлюються плановані обсяги виробництва. З цих цифр одержують і відповідно розподіляють прямі матеріальні витрати, прямі трудовитрати і накладні виробничі витрати.

У деяких випадках спочатку буде складений виробничий бюджет, особливо, якщо виробнича потужність обмежена, при цьому продажі повинні їй відповідати, а не навпаки.

Незалежно від ситуації необхідно, щоб прогнози продажів і виробництва складалися в унісон і були тісно пов'язані один з іншим.

В ідеальному варіанті може відбутися ріст продаж, що призведе до необхідності збільшення виробничої потужності, що вимагатиме додаткових і дорогих об'єктів виробничого призначення. І навпаки - при неповному використанні виробничих потужностей можуть бути зроблені спроби продати незатребувані основні фонди

Складання прогнозу капіталовкладень

Згідно логіці бізнесу прогноз капіталовкладень складається на основі прогнозу продаж і прогнозу виробництва. При цьому враховуються всі розходження між ними, що впливають на засоби виробництва, які потрібно буде купити або які маються в надлишку, - у залежності від ситуації. Звичайно, деякі об'єкти доведеться купувати через знос існуючого устаткування, зміни технології і т, п., інші, при необхідності, вивільняти, і це питання буде зважуватися фінансовим директором або іншою особою, виходячи з інформації, наданої менеджерами підрозділу продажів, виробничими менеджерами або менеджерами інших підрозділів компанії.

Прогноз продаж

Прогноз виробництва

Прогноз капіталовкладень

Прогноз відділу закупок

Прогноз відділу маркетингу

Прогноз відділу фінансів

Прогноз ад­міністратив­ного відділу

Прогноз відділу кадрів

Прогноз відділу продаж

Бюджетний комітет

Бюджет грошових засобів

Бюджетний баланс

Бюджетний звіт про прибутки і збитки

Бюджет відділу закупок

Бюджет відділу маркетингу

Бюджет відділу фінансів

Бюджет ад­міністратив­ного відділу

Бюджет відділу кадрів

Бюджет відділу продаж

Звіт про відхилення

Визначення коригуючої дії

Здійснення коригуючої дії

Рис. 7.2. Алгоритм процедури бюджетування

Складання прогнозів для підрозділів

На основі відповідної інформації, що міститься в прогнозних бюджетах продаж і прогнозі виробництва, складаються додаткові бюджети, що відображають доходи і (більш ймовірно) витрати інших підрозділів (підрозділу закупівель, маркетингу, фінансового, адміністративного, управління персоналом, збуту й ін.). Не дивно, що ця окрема інформація буде зведена разом менеджерами підрозділів і їхніх команд, що як правило працюють у тісному співробітництві один з іншим. Основні дані про засоби виробництва передаються у фінансовий підрозділ або тому, хто відповідає за формування бюджету капіталовкладень.

Бюджетний комітет одержує прогнози

У більшості організацій усі прогнози подаються у бюджетний комітет, що створюють тільки для того, щоб їх перевірити і схвалити (виправити), скласти зведений графік про рух грошових коштів, бюджетний звіт прибутків та збитків і баланс. Склад цього комітету змінюється у залежності від обставин. Як правіило, менеджери різних підрозділів, що складають прогнози, входять до складу комітету на правах його членів, а очолює комітет фінансовий або виконавчий директор, що відповідає за процес фінансового управління у компанії.

Бюджетний комітет складає основний бюджет

Після завершення оцінки численних прогнозних бюджетів інформація, що міститься в них, використовується для складання бюджету коштів, бюджетного звіту про прибуток і збитки і балансу, а простіше кажучи - для складання головного чи основного бюджету. Найчастіше це буде важкий і не швидкий процес, оскільки неможливо, щоб усі прогнози відразу стикувалися один з одним, - доводиться їх коректувати. Імовірно, фінансовий директор (або інша особа, відповідальна за роботу в цілому) поставить остаточну крапку в процесі ухвалення рішення.