6.1. Опис бізнес процесів на етапі реалізації продукції: постачання, продаж, збут

На тлі всесвітньої фінансово-економічної кризи у торговій галузі спостерігаються значні структурні зміни – зменшується загальна кількість торговельних точок, виходять з ринку або скорочують обсяги діяльності відомі мереживі оператори, оптимізуються торговельні площі і складські ресурси.

Діяльність будь-якої організації спрямована на задоволення потреб конкретного споживача або потреб споживчого ринку. Це прагнення мотивоване наявністю безперервно зростаючої конкуренції, зростанням вимог споживача до продукції (послуг), що йому пропонують, розвитком рівня технологій виробництва та інше. Тому, задоволення протреб споживача потребує злагодженості бізнес-процесів підприємства не тільки на етапі виробництва продукції, а і на етапі її реалізації. Залежно від рівня завершеності виробництва продукції, масштабів та технології виробництва підприємство може обирати різні моделі доведення продукції до споживача.

Антикризові кроки, яких вживають для утримання “на плаву” топ-менеджери українських роздрібних операторів, переважно стосуються скорочення видатків та оптимізації торгової діяльності з метою максимальної економії коштів. Будь-яка оптимізація внутрішніх бізнес-процесів не може бути реалізована без відповідних змін в операційній діяльності та інформаційній сфері.

При цьому на перший план виходить розробка ефективних рішень та моделей управління бізнес-процесами. Для забезпечення раціонального скорочення затрат або підтримання існуючих обсягів роздрібного товарообороту необхідно сформулювати механізм управління основними бізнес-процесами роздрібної торговельної компанії (категорійний менеджмент, логістика, закупівлі, продаж), вимоги до інструментарію підтримки ключових управлінських рішень, які б спростили процес концептуалізації та наступної автоматизації бізнес-моделей роздрібних торговельних компаній.

Оптимальна модель управління торговельною діяльністю може бути розроблена тільки на рівні компанії – інтегратора торговельної мережі.

Ключовими чинниками успіху при побудові такої моделі можна визначити:

• централізацію процесів, в яких можлива економія завдяки масштабу;

• стандартизацію процесів, що виконуються на рівні філій;

• тиражування взірців найкращої практики окремих торгових точок всередині мережі.

Побудова системи управління бізнес-процесами завжди починається із планування, проектування бізнес-структури та визначення ключових показників ефективності роботи кожного із підрозділів, а завершується контролем результатів діяльності роздрібної мережі у розрізі філій, окремих магазинів, товарних груп тощо. Складність і важливість рішення цієї задачі та оперативність, із якою зовнішнє середовище вимагатиме реакції на зміни, визначає необхідність концентрації ресурсів та вибору інструментів, адекватних масштабам задачі. Тому, інструменти, призначені для управління бізнес-процесами торгової мережі повинні повною мірою забезпечувати контроль їх протікання на всіх рівнях управління, зберігаючи при цьому гнучкість організації і здатність реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Також, подібні інструменти не можуть спиратися лише на вербальні комунікації та паперовий документообіг: для їх реалізації потрібні сучасні інформаційні технології, відповідне програмне забезпечення та мережі.

Перелік бізнес-процесів, що формулюють зміст діяльності торговельної компанії і які потребують ґрунтовної інформаційно-аналітичної підтримки, є досить широким. У таблиці 6.1. наведено основні з них. Цей перелік є далеко не вичерпний і він не містить організаційно-управлінські процеси та управління персоналом, управління фінансами (включаючи бухгалтерський та управлінський облік), управління якістю, управління портфелем проектів тощо.

Таблиця 6.1