17.2. Планування і організація – найважливіші функції управління продуктивністю праці

Управління продуктивністю починається з проектування процесів планування і організації. Тільки потім, у міру зосередження зусиль на виконанні цих функцій, керівництво фірми звертає увагу проблеми мотивації, контролю і регулювання.

Функція планування припускає формування рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що потрібно зробити для досягнення цих цілей. За своєю суттю планування дозволяє оцінити:

• рівень продуктивності праці і перспективи його зростання;

• можливість постановки і досягнення цілей у сфері підвищення продуктивності, їх характер і кількісну вимірність;

• основні альтернативні варіанти дій по досягненню поставлених цілей з подальшим вибором до реалізації найефективніших.

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність цілей для всіх членів організації. Один з найважливіших уроків японського успіху полягає у тому, що неможливо добитися стійкої продуктивності праці при спонтанній, імпульсній реакції на будь-які виникаючі проблеми. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи є досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі служать орієнтирами при рішенні питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає членам організації координувати свої зусилля, що саме по собі є умовою забезпечення продуктивності компанії.

Цілі, що розробляються, повинні бути чітко позначені і адресовані конкретним виконавцям, відповідати кількісній формі вимірювання і можливостям їх досягнення, задовольняти задумам організації як по термінах виконання (короткострокові, перспективні), так і по своєчасності постановки, результативності, надійності позитивної дії на ефективність функціонування компанії. Особливі вимоги пред'являються до характеру і змісту цілей, закріплюваних за підрозділами організацій.

Кожен структурний елемент організації в процесі своєї діяльності виконує визначені, властиві тільки йому задачі і, тим самим, вносить свій внесок в реалізацію загальної мети компанії. Проте в цій своїй діяльності структурні підрозділи тісно зв'язані між собою, їх результати взаємообумовлені і пов'язані з функціонуванням попередніх або суміжних ланок в операційному ланцюжку. Тому цілі підрозділів організації, як єдиної гармонійної цілісності, повинні бути хоча і диференційованими по ознаках горизонтальної або вертикальної спеціалізації, але взаємозв'язаними, взаємо-визначеними і детерміновано орієнтованими на досягнення загальної мети компанії.

Деталізація встановлених цілей як в глибину (по конкретному змісту), так і по широті обхвату підрозділів, що притягуються для реалізації цілей, вимагає виявлення, обґрунтування і чіткого формулювання задач, вирішення яких необхідне для досягнення цілей. Задача є наказаною роботою або серією робіт, яка повинна бути виконана наперед встановленим способом в наперед встановлені терміни у порядку досягнення бажаних цільових результатів. Якщо цілі підрозділів розробляються вищестоящими ієрархічними структурами (процес визначення цілей йде зверху вниз), то задачі формулюються самими робітниками (підрозділами) у виконання поставлених керівництвом цілей і затверджених контрольних орієнтирів (контрольних цифр).

Задачі, у свою чергу, деталізують у формі конкретних робочих завдань і закріплюють за конкретними виконавцями на основі спеціалізованого розподілу праці з урахуванням професіонально-кваліфікованого рівня і досвіду роботи. Завдання формулюються знеособленими і закріплюються не за працівником, а за посадою, яку він займає.

Розподіл праці здійснюється по горизонталі і по вертикалі. Горизонтальний розподіл праці по спеціалізованих лініях припускає групування однорідних робіт по вузьких ознаках і закріплення їх виконання за вузькими фахівцями. Наприклад, токарні роботи, фрезерні роботи, бухгалтерська діяльність, нормування праці, ремонт і обслуговування устаткування, конструкторські, технологічні роботи і т.п. Таке розділення носить назву функціонального розподілу праці.

Розділення робіт і ступеня відповідальності між керівниками різних ієрархічних рівнів є вертикальним розподілом праці, головною ознакою якого можна вважати відділення роботи по координації і регулюванню від безпосереднього виконання завдань. Навмисний вертикальний розподіл праці в організації дає в результаті ієрархію управлінських рівнів. Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому ступені управління, може мати в своєму підпорядкуванні декілька керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники середньої ланки можуть, в свою чергу, мати декілька підлеглих з числа лінійних керівників. Наприклад, керівник виробництва може мати в своєму підпорядкуванні до 10 начальників, включаючи керівників змін і різних функціональних зон. Ієрархія пронизує всю організацію, спускаючись на рівень не управлінського персоналу.

Для виконання завдань в планах передбачається потрібний обсяг потрібних ресурсів, який формується шляхом проведення відповідних кошторисних розрахунків. Закріплення завдань за виконавцями (посадами) здійснюється методом делегування, яке є передачею задач і повноважень особі (посади), що приймає на себе відповідальність за їх виконання. Під відповідальністю в даному випадку розуміється зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення. А повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Вертикальний і горизонтальний розподіл праці породжують два типи повноважень: лінійні і апаратні (штабні). Лінійні – це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі – до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для орієнтування діяльності своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати рішення і діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або традиціями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархії називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Скалярний ланцюг – це послідовність проходження управлінського рішення через всі ієрархічні рівні зверху вниз до конкретного виконавця не управлінського рівня. Ланцюг команд, створений у процесі делегування повноважень, є характерною особливістю всіх формальних організацій.

У складі апаратних повноважень найбільш дієві і значущі повноваження – функціональні. Функціональні повноваження реалізуються в процесі дії функціонального фахівця (технолога, конструктора, бухгалтера, нормувальника і т.д.) у області його компетенції на прийняття управлінського рішення розпорядливого характеру. Такий фахівець може як запропонувати, так і заборонити якісь дії, що потрапляють в сферу його функціонального впливу. Лінійний керівник формує свої управлінські рішення на основі рекомендацій і вимог (якщо в цьому є необхідність) функціонального фахівця.

Делегування як лінійних, так і функціональних повноважень закладається в план, реалізується в конкретних робочих завданнях і повинне забезпечити системне і комплексне досягнення поставленої мети. Так, якщо керівництвом компанії поставлена мета збільшити продуктивність праці в цілому на 15 % по організації, то необхідно, перш за все, виявити круг підрозділів, які слід привернути до рішення цієї загальної задачі, встановити для кожного з них напрям і цільові орієнтири дій, визначити обсяг повноважень, характер і ступінь відповідальності за своєчасне виконання закріплених завдань.

Одні підрозділи, наприклад, повинні забезпечити рішення загальної задачі організації своєчасною поставкою матеріальних, паливно-енергетичних або капітальних ресурсів; другі – науково-технічною інформацією; треті – відповідними видами засобів оснащення трудового процесу; четверті – прогресивними технологічними розробками; п'яті – належною професіонально-кваліфікаційною підготовкою і перепідготовкою трудових ресурсів; шості – поліпшенням організації процесу праці, переглядом змісту, послідовності, черговості, нормативної тривалості виконуваних операцій; сьомі – вдосконаленням розділення і спеціалізації праці, і так далі по всьому комплексу робочих завдань, що передбачаються планом підвищення продуктивності.

Формування змісту таких завдань і охоплюваних ними робіт будується на основі обов'язкового урахування поведінкових принципів і принципів економічної ефективності. Робота повинна відповідати здібностям працівника і можливостям устаткування, її вартість не повинна бути надмірно високою, а зміст повинен співпадати з психологічними очікуваннями працівників. Аспекти економічної ефективності не повинні суперечити поведінковим аспектам. Оскільки в даному прикладі в найзагальніших рисах йдеться про соціально-технологічну систему, фундаментом проектованих робіт, що закладаються в план підвищення продуктивності, є наступні положення. Робота повинна:

• вимагати відомої напруги і містити елементи різноманітності;

• створювати працівнику можливість навчатися і продовжувати свою освіту;

• забезпечувати відповідний рівень визнання при її якісному виконанні;

• гарантувати певний ступінь соціальної підтримки;

• забезпечувати реалізацію відповідної залежності між результатами праці і соціальним положенням особи;

• створювати передумови для ув'язки характеру трудової діяльності з бажаним майбутнім працівника.

Важливим і найбільш дієвим чинником підвищення продуктивності є розділення (як горизонтальне, так і вертикальне) і спеціалізація праці. В процесі розробки планів зростання продуктивності праці і, тим більше, в ході організації їх виконання, зважаючи на суперечність цього чинника (він володіє і достоїнствами і недоліками), він повинен оцінюватися як з економічних, так і з соціальних позицій.

Переваги розділення і спеціалізації праці полягають у тому, що вони дозволяють скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного уміння на кожному спеціалізованому робочому місці або якість управлінського рішення на спеціалізованій посаді, збільшить можливості використання спеціалізованого устаткування, а також відділити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці і можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які одержують меншу заробітну платню. До недоліків спеціалізації можна віднести зменшення задоволеності працівників, наростання стомленості від монотонності праці, зростання кількості прогулів. Дуже вузька спеціалізація, хоча забезпечує високе зростання продуктивності, обідняє змістовність праці керівника, фахівця, виконавця, перетворює живий процес виконання операцій в набір бездумних, автоматичних дій, подібних діям механізмів або роботів, що викликає незадоволеність працівника якістю процесу праці, помітно знижуючи його продуктивність. Тому, якщо зусилля організації не націлені на передачу виконання робочих операцій відповідним механізмам або робото-технічним пристроям, гранично вузька спеціалізація праці може привести до негативних наслідків для компанії, деформуючи трудову поведінку працівників, знижуючи їх трудову активність.

В зв'язку з цим важливою обставиною в управлінні реалізацією плану зростання продуктивності праці є активізація трудової поведінки персоналу компанії. Трудова поведінка – це сукупність дій і вчинків працівника в ході трудової діяльності. Зі всіх форм трудової поведінки найбільшу значущість для продуктивності праці представляють функціональна і економічна поведінка.

Функціональна поведінка – це конкретна форма реалізації професійної діяльності, визначувана технологією робочого місця і змістом виконуваної функції. Функціональна поведінка властиво будь-якому трудовому процесу незалежно від ступеня складнощі і спеціалізації. Відмінності полягають тільки в переважанні фізичних або розумових навантажень.

Економічна поведінка припускає орієнтацію на результат, на кількість і якість витрачених людських ресурсів. Застосовуючи свої професійні здібності в процесі виробництва, людина постійно орієнтується на оптимальний баланс між витратами і їх компенсацією. Інакше, якщо не буде компенсації (товарно-грошової, натуральної, економічної, соціальної), то почнеться падіння інтересу до такого роду діяльності. Економічна поведінка характеризується поняттям ефективності. Стосовно виробничої і трудової діяльності, ефективність визначається як співвідношення між витратами і результатом. Під економічною ефективністю праці на робочому місці звичайно розуміють продуктивність праці, витрати робочого часу, матеріалів, палива, електроенергії і т.д. Соціальний ефект, одержуваний в результаті трудової діяльності, виражається в характері відтворення працівника, в заощадженні і розвитку його фізичних і духовних сил, накопиченні знань, навиків, умінь.

На економічну поведінку робить вплив ряд чинників: технічні (використання нової техніки і технологій), організаційні (поліпшення організації праці і виробництва), соціально-економічні (умові і зміст праці, її нормування і оплата), соціально-психологічні (задоволеність працею, морально-психологічний клімат в колективі), особові (освітній і культурний рівень працівника), суспільно-політичні (солідарність найнятих робітників, діяльність профспілок, ступінь державного захисту і т.д.). Важливим чинником, що детермінує економічну поведінку працівника, є його відношення до форми власності (коли працівник виступає як повний або частковий власник засобів виробництва).

Кожен вид поведінки включає певний економічний механізм, який породжує суперечливі риси в трудовій поведінці різних груп працівників. Одним з напрямів, нейтралізуючим таку суперечність при рішенні проблем продуктивності, є належна постановка мотивації активної трудової поведінки.