37.Классификация организационных структур управления, их характеристика

На взаимодействие элементов организационной структуры влияют цели и задачи участников, сложность и динамизм внешних факторов, технологические и территориальные характеристики их производственной структуры, внутрипроизводственные связи и т.д. Эффективна та организационная структура, которая успешно реализует поставленные перед ней цели. С этой позиции организационные структуры могут быть прогрессивными или регрессивными.

Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.

К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.

По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры; по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные; по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные; по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие; по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные; по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия; по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.

1. Линей­ная Планирование ра­бот и контроль их выполнения осущ-ся по вертикали от руководите­ля (нулевой уро­вень) к производ­ственным подраз­делениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выпол­няющим управлен­ческие функции. Руководитель несет полную отв-ть за результаты деят-ти подчиненных ему подразделений. Домини­рующим принципом служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. «-» отсутствие гибкости и адаптивности не позволяют структуре решать комплексные задачи.

Условные обозначения (примеры): 1 — заготовительное и обслуживаю­щее пр-во (цех); 2 — обраба­тывающее пр-во; 3 — сборочно-сбытовое пр-во.

2. Функцио­нальная Планирование ра­бот и контроль их выполнения осущ-ся функ­циональными под­разделениями (А, Б, В и т. д.). Рабо­ты выполняются производственны­ми подразделени­ями (1, 2, 3) по каждой функции. Каждый руководитель имеет право да­вать указания по вопросам, входящим в его компетенцию Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Функциональная специализация работ разрывает управленче­ский процесс, единый по своей природе; «- »ослабление горизонтальных связей и необход.сть контроли­рующего и интегрирующего органа, который данной структуре отсутствует.

А — планово-произв-ый, отдел; Б - технический отдел; В - финансовый отдел

3. Линейно-функциональная. Планирование ра­бот осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы вы­полняют производ­ственные подраз­деления (1, 2, 3). Все подразделе­ния подчиняются руководителю. «-» отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необход.сть в согласовании принимаемых решений.

4. Матрич­ная (штабная). К линейно-функци­ональной структу­ре добавляются ге­неральные конст­рукторы или ме­неджеры по проек­там (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспо­собность объек­тов. Точки в пересечениях линий по­казывают откры­тость любых свя­зей по вертикали и горизонтали. I — генеральный конструктор, например, по легковым автомобилям; II — то же по грузовым автомобилям; III — то же по холодильникам.

5. Бригад­ная. На предприятии (в организации) фор­мируются комплекс­ные бригады из 10— 15 чел. (куда вхо­дят конструкторы, технологи, эконо­мисты, рабочие и др.) для выполне­ния отдельных ви­дов работ и изго­товления состав­ных частей продук­ции. (Например, в компании "Боинг" сформировано бо­лее 200 основных и 5 координирующих горизонтальных" бригад.).

6. Дивизиональная. Этот тип структуры приемлем для ди­версифицирован­ных концернов, под­разделяющихся на пр-ва (ди­визионы) по типам продукции. Функци­ональные подраз­деления имеются как у производств, так и у концерна в целом (АК, БК, ВК и т.д.). АК — заместитель генерального директора концерна по маркетингу; БК — то же по НИОКР; ВК — то же по технологиям и т. д.

Количество и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.

Многообразие критериев формирования организационных структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они удовлетворяли общему критерию эффективности - давали высокий социальный результат. Мобильность организационных структур, их адаптивность к месту и времени, разнообразие форм их организации возможно и целесообразно регламентировать с учетом исторических особенностей развития государственного, коммерческого и общественного управления.

Организационные структуры призваны быть гибкими, создаваемыми под определенные цели и перестраиваемыми по мере возникновения новых задач. Соответственно предусматриваются нормативные правила не только создания, функционирования организационных структур, но и расформирования организации.

При формировании организационных структур управления необходимо тщательно продумать соотношение единоначалия коллегиальности. Их умелое сочетание не исключает, однако, использования принципа прямой подчиненности. В организационной структуре управления каждый исполнитель должен иметь только одного непосредственного руководителя. Когда практикуют двойное подчинение или вышестоящий руководитель передав свои решения работникам, минуя их непосредственного начальника, то тем самым подрывается уважение к последнему, создается обстановка необязательности и возникает стремление уйти ответственности.