1zaytsev_a_k_sotsial_nyy_konflikt

конфликта приводит к общему и согласованному приспособлению и кор­ ректировке действий оппонирующих сторон. И в такого рода гибких си­ стемах опасность разрушительного воздействия конфликтов на базовое согласие минимизирована [Coser I956, 79].

Схема № 42

Соревновательный тип конфликта

(Tjosvold в Rahim 1989, 44).

Состязательная стратегия, как правило, сопровождается обострени­ ем конфликта. Симптомами этого выступают:

•Выясняется, что тема требуеткуда больше усилии, чем предполагалось;

•Члены группы повторяют один и тот же аргумент в поддержку своей позиции;

•Люди слишком недооценивают последствий недостижения соглашения;

•Против аргументов используются угрозы;

•В группе ощущается нарастающая напряженность;

•Группа никуда не исчезает, но ее работа кажется лихорадочной;

•Используется обращение к персоналиям и личностные аргументы;

•Немедленная поляризация вокруг поднимаемых тем и возникновение коалиций;

•Нарастание ненависти в обмене взглядами или уменьшение личных контактов между членами группы;

•Саркастический смех илиюмор как форма разрядки напряженности;

•Жаркое противостояние вокруг ничего или по тривиальным поводам [Folger 1984, 78].

Эта стратегия применяется в следующих обстоятельствах:

-когда необходимы быстрые, решительные действия, например в усло­ виях чрезвычайных обстоятельств;

-в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений типа сокращения заработной платы, введения новых правил, дисциплинар­ ных ограничений;

-в жизненно важных для предприятия ситуациях, в тех случаях, когда бо­ лее сильная сторона осознает свою правоту;

-против социальных групп с деструктивным типом поведения. Соответствует стратегии и перечень применяемых действий: навязывание стратегий типа "выигрыш-проигрыш"; использование конкуренции;

-использование власти для принуждения с целью получения однознач­ ных результатов;

-требование подчинения.

По Фили, методы реализации данной стратегии как ориентированной на результат "выигрьшьпроигрыш" следующие:

первый - использование власти; второй - интеллектуальная или физическая сила используется для полу­

чения уступок от другого индивида или группы; третий -провал ответного удара; четвертый - использование правила большинства;

пятый - реализация правила меньшинства [Filley 1975,22].

При применении этой стратегии следует иметь в виду, что проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может при­ бегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Эта стратегия эффективна в ситуациях, где одна ю конфликтующих групп, например администрация, имеет значительную власть над работниками, про­ тивостоящей социальной группой.

Результат применения стратегии - "выигрыш-проигрыш", "проигрышвыигрыш" или "проигрыш-проигрыш", если сила сторон оказалась при­ мерно равной.

Проведенный анализ позволяет несколько по иному увидеть и приве­ денную выше схему Блейка-Томаса. Разместим в ней возможные страте­ гии и исходы (см. схему № 43).

Утверждается, что между процессуальными ценностями и ценностями исхода (результата) конфликта может существовать три типа взаимоотно­ шений. Во-первых, сторона может сделать основной упор на результат за счет процесса (результат оправдываег средства) или наоборот (например, полное участие во всех решениях). Во-вторых, ценности процесса и исхода могут усилить выбор определенной стратегии. В-третьих, ценности процес­ са и результата в смешении стратегий [Bomers & Peterson 1982,54].

Схема № 43

Стратегии управления конфликтом и варианты исходов

Осмысливая имеющиеся стратегии разрешения конфликтов и приме­ няемые при этом методы, Лебедева предложила нижеследующую схему (см. схему № 44).

Схема № 44

(Lebedeva 1992,6).

В реальной жизни методы и стратегии применяются комбинировано при некоторой доминирующей линии.

Ван де Флиерт предложил классификацию из 16 методов по разреше­ нию межличностных конфликтов (напомним, что мы рассматриваем меж-

6.Поддержание оценки собственных действий среди членов конфликтую­ щей группы для осознания ими своего вклада в конфликтный цикл и умень­ шения непродуктивного поведения [Folger 1984,187].

Таблица № 20

Четыре стратегических целевых измерения роли менеджера в управлении конфликтом

(см. Bomers & Peterson 1982, 148).

Для наглядного представления процесса управления социальным кон­ фликтом обычно разрабатьшаются карты движения конфликта. Ниже мы

приводим один из вариантов подобной карты, предложенной Бисно (см. схему № 46).

Схема № 46

Карта динамики управления конфликтом

(Bisno 1988,62).

И еще одно важное соображение: эффективное управление социальным конфликтом это не столько рациональное деяние, сколько искусство.

Конфликты нужно видеть, чтобы они стали реальностью.

Р.Дарендорф

ГЛАВА СЕДЬМАЯ

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ

Начнем с того, что в последующих трех главах мы будем анализиро­ вать конкретньгй, тип социального конфликта: забастовку. Наша позиция управление социальным конфликтом в широком смысле этого термина. Как начинается забастовка? Очевидно, что ее началу предшествуют определенные события. Здесь мы можем провести некий водораздел меж­

ду конфликтами (забастовками) спонтанными и организованными. Первые наиболее сложны для управления прежде всего из-за неявнос­

ти происходящего. Есть некие слабо фиксируемые события, разговоры, действия, которые предшествуют открытому столкновению противобор­ ствующих сил. В выявлении этого мы видим содержание анализа nqjBbix фаз конфликта.

Почему акцент фазу задается неким процессом, который еще требует своей фиксации? Дело в очевидном для нас преобладании в настоящем и ближайшем будущем спонтанных, "диких" конфликтов и забастовок,

уI Управление конфликтом на производстве сегодня - это в абсолютном большинстве управление эмоциональными всплесками забастовок, где об организованности можно говорить лишь как о возможном будущем, в луч­ шем случае выплавляющемся в опыте первых столкновений.

Кроме того, наилучший способ регулирования социального конфликта - его предупреждение, так как усилий для предупреждения забастовки нуж­ но меньше, чем для ее приостановки. Сохраняет свою актуальность заме­ чание Боулдинга, что "самойкрупной проблемой в развитии институтов кон­ троля над конфликтом является умение выявить его как можно более "мо­ лодым" [Boulding 1962, 325].

JПредупреждающее (профилактическое) управление заключается в уме- 1 предотвратить конфликт прежде, чем он разгорелся. "Труизмом явля­ ется утверждение, что наилучшим способом управления разрутдительным, труднорегулируемым конфликтом является его предупреждение. Конечно,

208 Глава VII

нет оснований утверждать, что все конфликты предупреждаемы" [Deutsch 1994, 121].

Хаймс предложил стратегию предупреждения конфликта, которая мо­ жет быть в целом представлена следующими функционально взаимосвя­ занными шагами:

1.Создание общей объяснительной модели.

2.Согласование действующих ценностей первичных причинных инди­ каторов или предсказателей, определение и оценка любых новых фак­ торов, которые проявились со времени проведения первоначального обследования.

3.Ввод текущих ценностей этих причинных переменных или предсказа­ телей в состав модели.

4.Изменение этих предсказателей сначала по одному, а затем в различных

комбинациях для определения возможных исходов [Himes 1980,155]. На этой основе им предложена схема развертывания стратегии пре­

дупреждения конфликта:

АПредваряющие действия: прием и расшифровка предупреждающих сигналов.

БИсследование, обеспечивающее, как минимум: (1) понимание причин конфликта; (2) оценку опыта действий сравнимых групп в схожих об­

стоятельствах; (3) определение объема ресурсов, которые должны быть использованы.

В Разработку программы предупреждающих действии: (1) уменьшение воздействия причин (краткосрочные действия); (2) снятие причин (дол­ говременные действия) [Himes 1980, 155].

Далее в этой главе мы рассмотрим вопросы, относящиеся к действиям сторон - сил конфликта на патентной фазе и фазе формирования конфлик­ та. Или, другими словами, действия сторон, предшествующие активной стадии социального конфликта.

Начать следует со стратегических методов профилактики любого кон­ фликта. К стратегическим мы относим те, которые применяются управ­ ленцами как база для развития организации, для предупреждения дис­ функциональных конфликтов вообще. Направления действий могут быть самыми разнообразными - от обогащения содержания труда до повсед­ невной разъяснительной работы, позволяющей поднять информирован­ ность работников о целях и каждодневной эффективности социальной организации. Следует помнить и о позитивном опыте планирования соци­ ального развития. В этой связи обратим внимание на ряд моментов, свя­ занных с идеей планирования социального развития коллектива. Необ­ ходимость возрождения планирования социального развития в новых ус­ ловиях для нас совершенно очевидна. Коллективистский характер мыш­ ления, коллективистский менталитет работников игнорировать никому

не удастся и уже не удалось. Американский же уровень индивидуализма для работников предприятий России просто недостижим да и не нужен. Более того, планирование социального развития следует рассматривать как стратегию социальной организации в борьбе с возможными соци­ альными конфликтами всех уровней.

В условиях современной экономики и задач духовного строительства неизмеримо возрастает роль человека. Данная закономерность, равно как и всякая другая, выдвигает определённые требования к социальным орга­ низациям. Успешная реализация таких требований ускоряет прогресс предприятия, снимает возможности острого социального конфликта; их игнорирование-тормозит, замедляет, останавливает движение вперёд. Человек главная производительная сила; чтобы управлять человеком, надо в совершенстве знать его содержание, в чём и как он себя проявляет, где находятся основные источники его резервов и как их использовать.

Увеличивается разнообразие деталей картины социальной действи­ тельности, существующей даже на отдельном предприятии, когда управ­ лять человеком можно лишь с учетом всей совокупности факторов, т.е. зная, чего человек хочет (его потребности, ценностные ориентации, жиз­ ненные позиции); что человек может (его способности, знания, умения и навыки, индивидуальные особенности), объективные условия его жизне­ деятельности и требования, предъявляемые целями его развития. В этом плане вряд ли человека можно считать наиболее управляемым элементом производства. Другое дело, что неизмеримы резервы, скрытые в челове­ ке и несомненна перспектива углубления отношений между людьми на производстве с усилением значимости каждого отдельного индивида.

Первая, исходная задача социального планирования на предприятии - со­ здание условий для реализации творческих способностей человека, изыскание социальных резервов повышения производительности труда, снижения себестоимосги продукции, улучшения ее качества и надёжное™.

Социальная организация не может не влиять на качество рабочей силы, подготовку ее в соответствии с собственными требованиями. Отсюда вытекает вторая, социально-воспитательная функция планирования со­ циального развития коллектива предприятия.

Трегья задача планирования социального развития на предприятии - со­ здание оптимальных условий для удовлетворения материальных и духов­ ных потребностей работников.

При этом важно учитывать, что планирование социального развития коллектива предприятия имеет две основные формы эффективности: соб­ ственно производственную (социально-экономическая эффективность) и ориентированную на человека сего внепроизводственными потребнос­ тями. Отсюда различие экономического и социального эффекта: произ­ водственная сторона планирования социального развития может и долж­ на быть рассчитана в показателях экономической эффективности.

ность трудового коллектива, увеличивает его результативность. Влия­ ние воспитательного аспекта социального планирования зачастую опос­ редованно, не имеет стоимостной формы выражения, к тому же ряд Mqionриятий вообще ориентирован не на экономический эффект, а на духов­ ный рост человека.

Сточки зрения социального конфликта планирование социального развития есть не что иное, как действия администрации, направленные на опережение возможных событий. Лучшее управление не то, которое эф­ фективно регулирует уже возникшую ситуацию, а то, при котором этой ситуации просто не возникает.

Сегодня, например, администрации предприятий всех форм собствен­ ности явно недостаточно использует общеорганизационные цели для обес­ печения однонаправленности действий членов коллектива. Речь идет о миссиях организаций. Здесь уместно вспомнить притчу о трехработниках, везущих камень на тачках. Когда их спросили, что они делают, пер­ вый ответил, что возит камни. Второй сообщил, что выполняет задание. Третий же- "строю храм".

Есть врачи, которые просто лечат человека, а есть такие, которые вы­ полняют более обширную задачу,как, например, знаменитый МНТК "Мик­ рохирургии глаза", девизом которого его руководитель С.Федоров провозгласил излечение 650 миллионов слепых людей на всем земном шаре.

Естественно, что мотивация работников в последнем случае, скажем так, несколько отличается, как и результативность их труда.

Еще один "предупреждающий" метод-использование четких инструкций сконкретнымитребованиямикработекаждого члена социальной организации. Каждый человек, с первых своих действий, должен представлять уровень тре­ бований к его труду. Качество продукции, ее количество, линии функциональ­ ного и иерархического взаимодействия, источники получения необходимой информации, полномочия и ответственность, технологические правила и про­ цедуры - все эти вопросы должны быть известны как работникам, так и от­ дельным первичным коллективам. В этом случае достигается куда более пол­ ное взаимодействие руководителей и их подчиненных, снимается немало ос­ нований для конфликтов.

Такую жероль выполняют бюрократические (в понимании M.Be6q)a) процедуры деятельности, дополненные возможностями матричной или проектной организации под вновь возникающие задачи.

В этом случае многие из возможныхконфликтов могут регулировать­ ся как согласованиями на более высоких уровнях иерархии, так и реали­ зацией новых идей в специально созданных для этой цели группах.

Особую роль играют вопросы вознаграждения за труд, организации стимулирования труда. Работники, которые более активны и результа-