- •Глава 1. Теоретико-методические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы
- •1.1. Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения
- •1.2. Формирование стратегии реструктуризации предприятия, путём оценки финансовых возможностей
- •Базовая версия процесса реструктуризации предприятий
- •Эталонные стратегии развития компании
- •1.3 Понятие «туристское предприятие» и механизмы его конкурентоспособности на рынке услуг
- •Глава 2. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •2.1 Организационная - правовая и хозяйственная характеристика предприятия
- •Штатное расписание ооо тф «руссо туристо»
- •2.2. Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия
- •Основные финансово-экономические показатели деятельности
- •2.3 Оценка факторов внутренней и внешней среды для учёта уровня конкурентоспособности предприятия
- •Калькуляция автобусного тура в г. Геленджик Фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •Сравнение факторов конкурентоспособности разных
- •Swot-анализ ооо тф «руссо туристо»
- •Глава 3 Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •3.1. Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг фирмы
- •3.2 Оценка эффективности предлагаемых изменений
- •Структура затрат на реструктуризацию и оценка эффективности от предложенных мероприятий ооо тф «руссо туристо»
- •Заключение
- •Список использованной литературы
- •Бухгалтерский баланс
- •Ооо тф «руссо туристо» (цена за сутки за номер) Заезд с 31.12.010 по 01.01.11 и с 31.12.10 по 02.01.11
Эталонные стратегии развития компании
Тип стратегии |
Особенности стратегии |
Стратегии концентрированного роста |
Стратегия усиления позиций на рынке |
Стратегия развития рынка |
|
Стратегия развития продукта |
|
Стратегии интегрированного роста |
Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков) |
Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур) |
|
Стратегии диверсифицированного роста |
Стратегия центрированной диверсификации |
Стратегия горизонтальной диверсификации |
|
Стратегия конгломератной диверсификации |
|
Стратегии сокращения |
Стратегия ликвидации |
Стратегия "сбора урожая" |
|
Стратегия сокращения |
|
Стратегия сокращения расходов |
В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.
Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.
Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:
во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.
Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.
Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.
Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.
II этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Таким образом, существует два типа ключевых результатов:
которые относятся к финансовой деятельности,
которые относятся к показателям стратегической деятельности компании (финансовые цели, стратегические цели).
Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом предлагаемой технологии. Применение традиционных методов анализа финансово-экономического состояния для анализа состояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные результаты. Поэтому следует говорить о необходимости специального подхода, в рамках которого должна учитываться специфика антикризисного управления. Результатом проводимого анализа должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:
выявление причин кризисного состояния;
выявление резервов и конкурентных преимуществ предприятия;
оценка возможности реструктуризации.
На основе анализа и оценки внешних и внутренних факторов,
выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований. На следующем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности». Чем выше степень согласования основных структурных параметров, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления реструктуризационных преобразований.
Анализ среды организации – начальный процесс в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационной реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:
- анализ ситуации внутри организации;
- анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей (рис. 4).
Рис. 4. Схема анализа условий реструктуризации.
Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней и затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итерационного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.
Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды, а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.
В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этана анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.
В наиболее общем виде оценку необходимости подразделении и видов бизнеса можно представить с точки зрения конкурентных позиций и полезности для компании в целом (рис. 5).
Для оценки возможности и готовности подразделения к работе в статусе самостоятельной бизнес-единицы можно руководствоваться следующими основными критериями:
технологическая автономность;
устойчивый рынок сбыта продукции;
наличие руководителя-лидера и команды управленцев;
обеспеченность персоналом соответствующей квалификации;
наличие резерва мощностей;
наличие бизнес-плана.
Рис. 5. параметры оценки необходимости подразделений
Анализ внешних условий функционирования предприятия можно подразделить на анализ макроусловий и микроусловий.
Макроусловия – общие условия окружения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Анализ и определение отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ), это те факторы, которым фирмы должны уделять внимание, так как они определяют успех фирмы на рынке и непосредственно влияют на ее прибыльность.
Анализ внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды создается перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.
III этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.
На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостный разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостный разрыв - граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктурирования:
,
где D(РN)i – дополнительная прибыль от реструктуризации;
i – период времени после реструктуризации;
(ЕЕ)i – экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства;
(I)i – дополнительные инвестиции на реструктурирование;
(Т)i – прирост (экономия) налоговых платежей;
R – коэффициент текущей стоимости.
При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта.
Операционный эффект - экономия на операционных расходах.
Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления.
Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.
IV этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, положения предприятия на кривой жизненного цикла), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.
V этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.