- •Глава 1. Теоретико-методические основы влияния методов и видов реструктуризации на конкурентоспособность фирмы
- •1.1. Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения
- •1.2. Формирование стратегии реструктуризации предприятия, путём оценки финансовых возможностей
- •Базовая версия процесса реструктуризации предприятий
- •Эталонные стратегии развития компании
- •1.3 Понятие «туристское предприятие» и механизмы его конкурентоспособности на рынке услуг
- •Глава 2. Комплексный анализ и оценка коммерческой деятельности туристической фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •2.1 Организационная - правовая и хозяйственная характеристика предприятия
- •Штатное расписание ооо тф «руссо туристо»
- •2.2. Анализ динамики эффективности финансово-экономических показателей предприятия
- •Основные финансово-экономические показатели деятельности
- •2.3 Оценка факторов внутренней и внешней среды для учёта уровня конкурентоспособности предприятия
- •Калькуляция автобусного тура в г. Геленджик Фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •Сравнение факторов конкурентоспособности разных
- •Swot-анализ ооо тф «руссо туристо»
- •Глава 3 Разработка комплексной программы реструктуризации туристической фирмы ооо тф «руссо туристо»
- •3.1. Предложения по эффективной реструктуризации пакета услуг фирмы
- •3.2 Оценка эффективности предлагаемых изменений
- •Структура затрат на реструктуризацию и оценка эффективности от предложенных мероприятий ооо тф «руссо туристо»
- •Заключение
- •Список использованной литературы
- •Бухгалтерский баланс
- •Ооо тф «руссо туристо» (цена за сутки за номер) Заезд с 31.12.010 по 01.01.11 и с 31.12.10 по 02.01.11
3.2 Оценка эффективности предлагаемых изменений
Решение о необходимости реорганизации бизнеса и форма ее проведения зависят от целей, преследуемых компанией, юридических аспектов, а также связанных с этим затрат. Для того чтобы еще до начала реорганизации рассчитать подобные издержки, нужно определить их состав, провести оценку и сформировать бюджет предстоящих реформ.
Состав затрат на реорганизацию бизнеса во многом зависит от специфики деятельности компании и плана реструктуризации.
Основными статьями затрат при реструктуризации ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» являются:
1. Внедрение программного обеспечения для автоматизации деятельности туристической компании.
2. Разработка и внедрение нового направления деятельности – продажа зимних туров.
3. Перераспределение затрат на рекламу на другие направления, в частности Интернет-рекламу.
После того как в компании сформирован перечень затрат на реструктуризацию, нужно понять, на основании каких данных будет проводиться их оценка. Условно можно выделить три основных метода расчета предстоящих затрат:
1. На основе действующего законодательства и нормативных актов; Затраты, определяемые на основе законодательства. При планировании затрат подобного рода проблем, как правило, не возникает. Размер платежей, так или иначе, оговорен в законодательстве и нормативных актах. В рамках реструктуризации компании ООО ТФ «РУССО ТУРИСТО» подобных затрат не потребуется.
2. Исходя из расценок на услуги сторонних предприятий, участвующих в реорганизации;
В рамках реструктуризации планируется закупить и внедрить программное обеспечение деятельности туристической фирмы. Это означает, что необходимо оплатить услуги компании, разрабатывающей данное ПО по установке, наладке и обслуживанию, а также по обучению персонала работе с данным ПО.
3. На основе бизнес-плана создаваемых компаний. В бизнес-плане компании должно быть предусмотрено перераспределение затрат на рекламу. При этом часть денежных средств будет расходоваться на уже зарекомендовавшие себя объявления в печати и полиграфическую продукцию, а часть средств направляется на развитие интернет-рекламы.
Важным показателем является период окупаемости затрат, который представляет собой срок, рассчитанный со дня начала реализации проекта и осуществления первых инвестиционных затрат до момента, когда разность между накопленной суммой чистой прибыли и объемом произведенных инвестиционных затрат приобретет положительное значение, то есть будет достигнута точка безубыточности.
К важнейшим показателям относятся:
1. Коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений (Э):
,
где: П — годовая прибыль, Sз — сумма затрат.
2. Срок окупаемости (Т)
,
В таблице 6 указаны основные статьи затрат, необходимые при проведении реструктуризации, их эффективность и период окупаемости.
Таблица 6
Структура затрат на реструктуризацию и оценка эффективности от предложенных мероприятий ооо тф «руссо туристо»
Статьи затрат |
Сумма (руб) |
Годовая прибыль (прогноз) |
экономическая эффективность (%) |
период окупаемости (лет) |
1. Покупка программного обеспечения |
18000 |
19950 |
110,83 |
0,005 |
2. Услуги по установке и налаживанию ПО |
16500 |
17000 |
103,03 |
0,006 |
3. Затраты на обучение менеджеров работе с ПО |
12000 |
15000 |
125 |
0,008 |
4. Разработка и внедрение новых туров |
9500 |
23600 |
248,42 |
0,010 |
5. Поиск и заключение договоров с турагентами по зимним турам |
6600 |
19000 |
287,87 |
0,015 |
6. Интернет-реклама |
6200 |
17000 |
274,19 |
0,016 |
Итого: |
68800 |
111550 |
в 1,67 раза |
0,06 |
В конечном итоге, мы видим, что эффективность затрат на реструктуризацию окупается в 1,67 раза и составляет 111,5 тыс. руб. С учетом полученной в 2011 г. прибыли срок окупаемости данных затрат минимален и составляет около 6 месяцев.
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений.