11. Методы анализа внешней среды (свот, сценарий, прогноз).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

Свот-анализ (SWOT), аббревиатура - из первых букв английских слов, обозначающих четыре группы анализируемых факторов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы. Он относится к комплексным методам анализа, поскольку «захватывает» как внешнюю, так и внутреннюю среду организации. Во внутренней среде выделяют сильные и слабые стороны, а во внешней среде –возможности и угрозы. После формирования «списков» факторов, которые могут быть отнесены в ту или иную группу, составляется таблица, которая позволяет при разработке стратегии организации учитывать взаимовлияние отдельных факторов.

Сущ-ет несколько подходов к анализу. Карлоф – «Мир. стратегия». На базе сценария – описания будущих обстоятельств и основ. на отборе прогнозов и предложений относит. буд. событий. Предсказание возможн. структурн. изм-й и вероят. конкур.

Основы стратегич. развития. Сценарий включ. все ф-ры. Важн. преимущество сценария – учитыв. как крайние, так и наиб. вероятные события, варианты их развития. Сценарий сост. эксперты

1 раздел (общее окр-е). Предпол-я относит-но напр-й развития. 3 блока ф-ров:

эк.ситуация (покуп. спос-ть, меньш. дифференциация по доходам, резкие измен. цен на нефть, появл. новых индустр. стран)

полит. ситуация (мир. стаб-ть, Восток просыпается, укрепл. рыночн. экономики)

соц.ситуация (ур-нь образ-я, здор. образ жизни, ренессанс семьи, равенство полов, стрессовые усл-я жизни, загрязн-е окр. среды, экол. кризис, глуб. понимание опасн-ти)

2 раздел (сценарий на 94-99 гг.). 12 ф-ров привод. авторами уч-ка «Основы менеджмента»:

нового энерг. кризиса не будет, но возможн. роста цен

более глуб. понимание опасности загязн-я окр.среды

слабо разв. страны оказ. пост. давление на рынок цен если приступят к развитию автомобильной промышленности

Япония освоит про-во дорогих машин, появ «минивэны»

Сниж. роль импортеров

Соц-полит. ф-ры будут указ. на более четкую линию проведения экологии, заботы о потребителях

Перенаселение больш.городов

Горожане отказ-ся от поездок на машинах

Более выс.степень концентрации и интернацион. СМИ

Акт. эк.рост будет сопровожд. более глуб. пониманием необход.. сохр. ресурсов

Полит. ф-ры будут спос-ть росту

Предпочтения будут отдаваться экол.чистому транспорту

Равноправие между полами

12.Структура организации как внутренняя переменная организации. Уровень менеджмента

Структура организации.

Структура организации как внутренняя переменная представляет логическое взаимоотношение уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации. Эта конструкция включает: каналы власти и коммуникации между разными административными службами, а также информацию, которая течёт по этим каналам. Главная функция организационной структуры -обеспечение контроля и координации. Все организации. Включая мельчайшие имеют чёткую иерархию менеджмента, в рамках которой все члены организации занимают своё место, в зависимости авторитета либо статуса. В нижней части иерархии люди, которые занимаются исполнительной работы(вне менеджментные служащие)- они не контролируют деятельность других работающих. Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина из многослойной пирамиды. Одно из важнейших характерных черт менеджера является тот, что часть своего времени он тратит на контроль за другими людьми. Внутри менеджмента выделяют 3 уровня.

Нижний (3) уровень менеджмента - менеджер, которые руководят деятельностью отдельных сотрудников, они не контролируют деятельность других менеджеров (чиновники, мастера на предприятии, зав. кафедры). Основной упор деятельности этого уровня приходится на работу с людьми, межличностные отношения.

Большая власть находится в руках среднего уровня (2), большую часть времени они тратят на контроль других менеджеров. Главной задачей этого уровня является нахождение методов решения наиболее важных задач. Менеджерами 2 уровня являются: декан, директор отдела, управляющий цехом.

Высшие менеджеры (1): отвечают за постановку глобальных задач, формирования стратегии развития, управляет работой средних менеджеров (президент, менеджер).

Одновременно с созданием иерархии происходит специализированное разделение труда (т.е. закрепление отдельных работ за специалистами) => все организации имеют горизонтальное разделение труда (по спец. линиям). Выбор функциональных областей и иерархии определяют основную структуру организации.

10 хар-к культ.орг-ции Харриса и Морена:

1.Осознание себя и своего места в орг-ции

2.Коммуникац.системы и язык общения

3.Внешн.вид, одежда и представление себя на работе

4.Что и как едят люди, привычки и трад в этой обл.

5.Осознание времени и отнош.к нему

6.Взаимоотнош.между людьми

7.Ценности и нормы

8.Вера во что-то или расположение к чему-то

9.Процесс развития и обуч.работника

10.Трудовая этика и мотивирование

5 хар-к Гейерта Хофстетта:

1.Соотнош.между индивидуал.и коллект-ом

2.Зона власти (допустимая степень нерав-ва между людьми)

3.Устранение неопределённости (стремл.избежать ситуации, в кот.люди чувствуют себя неуверенно)

4.Соотнош.мужественности и женственности (муж.культ. – самоуверенность,тщеславие, стремл.к борьбе, ориент.на достиж.материал.успеха)

5.Долгосрочн. (стремл.к сбережен.) или краткоср.(уважение традиций,выполн.обязат-в) ориентация в поведении членов орг-ции

Чарлз Хенди, типы управл.культуры:

1.Культ.власти-Зевса. Личная власть,жесткая структура, высока централизация, подавл.инициативы. Успех зависит от квалифик.руководителя. Характерно для молодых небольших структур.

2.Ролевая культ-Аполлона. Бюрократия,основанная на системе правил и инструкций. Четкое распределение ролей. Негибкость системы => неэффект.в условиях перемен

Источник власти – должность, а не личные кач-ва шефа. Это для крупных корпораций.

3.Культ.задачи-Афины. Приспособл.к управл.в экстремал.условиях и постоянно изменяющ.сит-циях.=> основн.внимание уделяется опреативности и четкости решения проблемы. Коллективн.выработка идей и общих ценностей. Основа власти – знание,компетентность, професионализм, облад.информ-ей. Это переходный тип управ.культуры

4.К.личности-Дионисия. Связ.с эмоционал.началом и основыв.на тволрч.ценностях, объединяя людей не для реш.служебн.задач, а для достиж.индивид.целей. Решения принимаются на основе согласия – власть носит координационный хар-р.

Основные методы поддерж. И разв-ия культ.орг-ции:

1.Объхекты и предметы внимания, оценки, контроль со стор.руков-ва

2.Реакция руков-ва на критич.ситуации

3.Моделирование ролей, обучение и тренировка

4.Критерии определения вознаграждений и статусов.

5.Крит.принятия на работу, увольнения и продвижения

6.Организац.символы и обрядность.