31.Основные требования к целям маркетинга, их связь с корп целями.

Управление маркетингом — важнейшая функц часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли.

Основная цель управления маркетингом - оптимизация расходов на маркетинг.

Вся деятельность компании по разработке, производству и продвижению товара или услуги на потреб рынок подчинена корпоративным целям компании, которые определяются прибыльностью и оборачиваемостью капиталовложений.

Цели маркетинга вытекают из корпоративных целей и форм-ся в двух направлениях.

Экономические цели:

• объем и структура продажи товаров;

• размер занимаемой доли рынка.

Коммуникативные цели (цели по позиционированию):

• отношение потреб (знание, лояльность, приверженность) к товарам предприятия.

Количе-ое выражение целей пред-ет собой задачи маркетинга на опред-ый период.

Для достижения целей маркетинга разрабатывается стратегия маркетинга – то, как компания хочет достичь целей маркетинга, каким способом компания будет формировать свой рыночный комплекс (продукт, цена, место, продвижение, упаковка).

Требования к целям (принцип SMART):

S (Specific) - конкретность, Ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. + насколько возможно количественно выраженная. Цели д.быть согласованными с миссией компании, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять.

M (Measurable) – измеримость, возможность измерения степени достижения цели

А (Achievable) - достижимость. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внеш и внутр) для ее достижения

R (Realistic) – реалистичность. Реально оценив свои ресурсы по достижению цели.

T (Time bound) – определенность во времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Цель может корректироваться в определенных обстоятельствах.Бывают 3-х видов:

1.Стратегические - ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации,

2.Специфические - разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в разрезе реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды

3.Разовые

32. Понятие step (pest)-анализа, методики step (pest)- анализа

STEP является аббревиатурой факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применима для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

PEST-анализ: приоритетны экономические и политические факторы. Применима для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.

Сюда включаются следующие факторы:

• социально-демографические; • технико-технологические; • экономические; • экологические; • этические; • политические (протекционизм); • правовые

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Анализ такого уровня проводится с целью выявления как микро, так и макро-факторов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты как текущей деятельности компании, так и будущей перспективе. Следует заметить, что в структуре внешней среды PEST-анализ выделяет макросреду и микросреду (конкуренты, покупатели, поставщики, акционеры, профсоюзы и так далее), причем первому ряду факторов уделяется большее значение.

Использование результатов:

1. Включение исследуемых факторов в SWOT-анализ. Благоприятные факторы – возможности, неблагоприятные факторы – угрозы. Управленец получает возможность последовательно использовать результаты применения одного инструмента анализа в другом, обеспечивая практичность ис-кой работы и обоснованность применения разработанной стратегии. Такой подход тесно увязывает все этапы стратегического планирования: от выявления фактора влияния, до определения конкретных действий конкретного сотрудника.

2. Привязывающий каждый изученный STEEP-фактор к одной или нескольким

функциональным областям бизнеса или т.н. ключевым бизнес-процессам: на какую

область деятельности компании повлияет этот фактор? Каковы действия компании в этой функциональной области, исходя из влияния (или в противовес влиянию) этого STEEP-фактора? Подход требует увязки каждого фактора с определённым бизнес-процессом и должностным лицом в организации...

Например, недостаток трудовых ресурсов необходимой квалификации в данной местности требует повышенного внимания к сфере управления трудовыми ресурсами (HRM), либо пересмотра уровня технического оснащения предприятия; ограниченность рынка сырья повлечёт за собой структурные и иные изменения, позволяющие повысить вероятность результата в сфере закупок сырья и т.д.

3. Построение сценариев развития бизнес среды и вариантов стратегии компании для каждого сценария. Метод очень эффективный, но трудоёмкий в плане квалификации и использования рабочего времени. Мало кто из управленцев может себе позволить сценарный анализ, не имея в своём распоряжении штатную группу аналитиков или

группу внешних консультантов. Кроме аналитиков потребуется также некий инструмент сравнения сценариев. Лучше — в деньгах. Этим инструментом может быть финансовая модель предприятия, уровень и глубина которой зависит от задач бизнеса и его понимания заказчиком исследования.

Результаты PEST / STEEP-анализа должны найти своё отражение в стратегии, в стратегическом плане, в форме акцентов на тех или иных бизнес-функциях и бизнес-процессах.