2.2.3 Идентификация жизненного цикла (по классификации и. Адизеса)

В научной литературе проблемы роста компании рассматриваются через призму её жизненного цикла. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов, одного из известных инструментов для описания процесса развития компании, дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Классиками в области изучения моделей жизненного цикла организации принято считать таких известных учёных как Лари Грейнер и Исаак Адизес. Л. Грейнер в своей книге “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972) разработал теорию, которая последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста», через которые должны пройти развивающиеся компании.

Мне показалась интересной и более близкой теория жизненного цикла организации И. Адизеса, одного из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса, в которой сравнивает организацию с живым организмом и ставит параллели при его развитии (отсюда и названия некоторых этапов). По И. Адизесу на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может. На рисунке 11 изображена модель жизненного цикла организации по И. Адизесу. Следует, однако, отметить, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

Рисунок 11 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу.

Этап первый. Выхаживание (зарождение бизнеса). Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект. Отклонениями считаются готовность рисковать без оглядки, а также основатель- фанатик, без какого либо чувства реальности.

Этап второй. Младенчество. Компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех, не желает и не умеет делиться полномочиями - «театр одного актера». Отклонениями считается хронически негативный баланс прибылей и убытков.

Этап третий. Детство (активная деятельность - «давай-давай»). Стадия быстрого роста, на которой дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. В компании появляются новые профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Происходит конфликт двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», энергия теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. Организация одновременно гибка и управляема, она имеет четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях. Успешность деятельности организации оценивается по степени удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). Форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам бизнеса.

Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. В организации множество систем, однако, они функционально не ориентированы. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.

Этап десятый. Смерть. Клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия.

Итак, по приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится компания ООО «СЗРК - Мурманск», и соответственно к какой категории относятся ее текущие проблемы - к болезням роста или организационным патологиям. Прежде всего, хочется уточнить, что состояние ООО «СЗРК – Мурманск» трудно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. В этой компании налицо открываются признаки сразу двух этапов – расцвета и стабилизации (позднего расцвета). К признакам, относящим к стадии расцвета ООО «СЗРК – Мурманск» относится тот факт, что компания, имеющая четкую структуру и прописанные функции, системы поощрения и наказания, одновременно гибка и управляема. Сотрудники являются главным активом компании. ООО «СЗРК- Мурманск» одновременно может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности. Однако, тот признак, что форма начинает преобладать над содержанием, а компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих, указывает на признаки стадии стабилизации. В ООО «СЗРК – Мурманск» уделяется большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

В связи с тем, что налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, а именно расцвета и стабилизации, то приходиться решать, какой из них представлен в большей степени.

Итак, по классификации И. Адизеса, компания ООО «СЗРК - Мурманск», в большей степени, находится в стадии жизненного цикла организации – расцвета.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития компании ООО «СЗРК - Мурманск» необходимо предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Подход, называемый "реинкарнацией" бизнеса показан на рисунке 12. Хотя идеи реинкарнации компании могут помешать причины, заключающиеся в том, что руководители компании не всегда умеют определить приближение к стадии расцвета и вообще, психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес – идеей, да и сам процесс выработки новой идеи далеко не всегда может гарантировать успех. Все же угроза поражения не должна отвращать компанию от поиска новых идей: без этого она станет жертвой окончания жизненного цикла продукта либо перехода в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. Поэтому, сейчас, на стадии расцвета необходимо начать разработку новой бизнес - идеи.

Рисунок 12 - «Реинкарнация» организации на основе новой бизнес- идеи