8. Структуризация и реструктуризации организаций.

В основе организации деятельности лежит структуризация, под которой понимается группирование работ, распределение полномочий и обязанностей между подразделениями и работниками. В результате структуризации достигается определенный тип разделения труда, и устанавливаются определенные типы взаимосвязей между элементами организации.

 

1. Виды структур по признаку связей между элементами.

 

1. Линейная структура. В данной структуре устанавливаются последовательные связи между элементами, каждый из которых взаимосвязан с парой соседних элементов и только первое и последнее звенья имеют по одной связи. Данная структура предназначена для решения простых задач с малым объемом данных. Ее достоинством простота и дешевизна. Недостаток - в ограниченности применения.

 

2. Кольцевая структура. Элементы взаимосвязаны последовательно, но выход каждого последнего звена является одновременно входом первого. Таким образом, все связи закольцованы. Данная структура предназначена для решения творческих задач. Достоинство - в обеспечении удовлетворенности участников своей деятельностью. Недостаток - низкая оперативность и слабая ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Колесо. По сравнению с кольцом в данной структуре появляется центральное звено, которое связано со всеми другими элементами. В этой связи достоинством данной структуры является оперативность принятия решений и обеспечение ответственности за принятие решений (за счет центрального звена). В данной структуре сочетаются точность (дисциплина) решения задач и творческий подход. В связи с этими задачами данная структура может решать сложные и очень сложные задачи. Недостаток кроется в достоинстве - данную структуру сложно организовать, особенно сочетание связей подчинения и координации (по «ободу колеса»).

 

 

4 Звезда. По сравнению с колесом в данной структуре исчезают связи по координации (по «ободу колеса»). Все периферийные элементы подчинены одному центральному звену, то есть имеются только связи соподчинения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Достоинствами данной структуры дополнительно к оперативности и дисциплинированности решения чадач в колесе добавляется простота построения, меткость распределения полномочий. Однако недостатками структуры является ограничение задач только кругом простых рутинных задач, а также повышенное требование к квалификации центрального звена.

 

5 Многосвязная структура. В данной структуре каждый элемент связан с каждым элементом. Данная структура также, как и колесо, предназначена для решения сложных задач с неполной информацией. Ее достоинствами являются безотказность и надежность за счет дублирования элементов Однако при этом недостатками этой структуры являются высокий уровень затрат и большая трудоемкость на ее организацию. В данной структуре качество решения во многом зависит от квалификации каждого элемента, а решение в условиях дублирования элементов и высоких требований к квалификации каждого из них становится дорогим.

 

6. Сотовая структура. В данной структуре данное звено связано либо с 4 другими звеньями, либо с 3 звеньями и имеет один внешний вход (выход), либо с двумя другими звеньями и имеет два внешних входа (выхода). Достоинство данной структуры - в ее надежности, в том, что задача решается независимо от квалификации участников. Недостаток - в сложности и громоздкости построения, что приводит к снижению оперативности принятия решений.

 

 

7. Иерархическая структура. В данной структуре звенья разбиты на уровни управления и главными связями являются связи соподчинения. Довольно распространенная структура для решения простых и рутинных задач. В качестве достоинств данной структуры можно назвать дисциплину и оперативность. В качестве недостатков -возможность ошибки, повышенные требования к квалификации руководителей и снижение оперативности принятия решений в случае роста уровней управления.

 

8. Смешанная структура, в которой могут быть использованы различные принципы построения из названных выше. Типизация смешанных структур будет рассмотрена ниже, на примере производственных систем.

 

2. Виды структур по способу группирования работ и работников.

С точки зрения способа группирования работ и работников можно выделить следующие виды структуризации:

           

            1. Структуризация но количественному признаку

Способ структуризации: выделение и объединение из общего числа людей  определенной  группы,   которая  будет  решать  поставленные задачи   под   руководством   данного   руководителя.   Размер   группы определяется нормой управляемости.

Объект применения - племена, кланы, армии, ирригационные работы. Пример на производстве - бригады грузчиков. Обычно применяется при выполнении   однородных   рутинных    работ,    там, где не важна квалификация работников. В результате структуризации по данному принципу получается линейная структура управления

Преимущество (источник эффекта) - простота, эффективность в тех областях деятельности, где основная проблема решается за счет обеспечения необходимого количества людей.

Недостатки: низкий уровень специализации, вследствие чего и сравнительно низкая производительность труда; применимость только на низших уровнях управления.

           

                2. Структуризация по временному признаку

Способ структуризации: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены).

Объект применения -  производства,  в  которых  по технологии  не допускается   прерывание   производственного   процесса,   а   также   в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повышения  эффективности   производства,   либо   с   целью   выполнения   срочного заказа. Структуризация по данному принципу может осуществляться как в рамках линейной,  так и линейно-функциональной структуры управления.

Преимущества   (источник   эффекта)   -   более   высокий   уровень использования      производственных      мощностей      и      обеспечение непрерывного процесса производства, простота.

Недостатки: сложность контроля, высокий уровень затрат (оплаты), в частности,    из-за    необходимости    оплаты    за    ночное    время    или сверхурочных.

           

                3. Структуризации по функциям предприятия

Способ структуризации: разбиение работников на группы, выполняющие определенные функции, то есть работы, объединенные по определенному признаку - специальности. Например, снабжение, учет. сбыт, финансирование и т.д.

Объект применения - один из наиболее распространенных принципов структуризации и присутствует практически на всех производственных предприятиях, обычно на высших и средних уровнях структуры управления. В результате структуризации по данному принципу получается функциональная или линейно-функциональная структура управления.

Преимущество (источник эффекта) - специализация и разделение труда, более высокий уровень квалификации работников, способность решать сложные проблемы.

Недостатки: нарушение принципа единства цели и единоначалия, сложность организации и распределения ответственности, возможность дублирования работ

           

                4. Структуризация пo территориальному принципу

Способ структуризации: создание подразделений предприятия (филиалов) в различных регионах (районах города, в городах страны, за рубежом). Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи обработки сырья, а также производства комплектации. В первом случае подразделения занимаются одинаковой работой, во втором - специализируются.

Объект применения - физически рассредоточенные предприятия, крупные фирмы, имеющие филиалы. Несовершенство средств связи и простота координации при структуризации по территориальному признаку не могут служить основанием для применения этого принципа. Как отмечалось выше, главная причина - необходимость приближения к рынкам сбыта или к рынкам добычи сырья. Обычно структуризация по этому принципу складывается в рамках линейной и линейно-функциональной структуры управления.

Преимущество (источник эффекта) - экономия средств за счет локализации операций (снижение транспортных издержек и времени обслуживания клиентов, применение более дешевой рабочей силы), повышение эффективности решений на основе поощрения  местной инициативы, учета местной специфики и повышения оперативности реакции на месте.

Недостатки: необходимость привлечения большого числа людей с универсальными управленческими способностями; сложность контроля из центра; дублирование множества функций.

           

                5. Структуризация по продукту

Способ структуризации: выделение подразделений, специализирующихся на выпуске определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования широкого круга полномочий на уровень управляющих продуктом.

Объект применения - крупные предприятия с широким ассортиментом товаров и с постоянным обновлением продукции. Как правило, такому виду структуризации соответствует программно-целевая и матричная структуры управления.

Преимущество (источник эффекта) - использование специализированных средств производства, максимальное использование узких профессиональных знаний. повышение ответственности управляющих продуктами, экономия времени на основе управления циклом «исследования - производство - сбыт» (в том числе сокращение технологического цикла).

Недостатки: необходимость привлечения большого числа людей универсальными управленческими способностями   рост   затрат  из-за дублирования множества функций; усложнения контроля за затратами.

           

                6. Структуризация по заказчику

Способ структуризации: выделение подразделений по типам заказчиков и рынков. Может пересекаться со структуризацией по продукту.

Объект применения - крупные предприятия с широким ассортиментом товаров, ориентированные на максимизацию продаж Торговые организации в особенности. Структуризация по данному принципу может осуществляться как в рамках традиционных линейно-функциональных структур управления, так и в рамках программно-целевых структур.

Преимущество (источник эффекта) - возможность роста продаж с учетом специфических потребностей заказчика, повышение стабильности за счет лучшего знания рынков; упрощение учета и сокращение незавершенного производства.

Недостатки: сложность координации между подразделениями, структурированными по различным принципам; неравномерность производства и реализации, сравнительно низкий уровень загрузки мощностей; дублирование функций управления.

           

            7. Структуризация по технологическому процессу

Способ структуризации: выделение подразделений по технологическому принципу.

Объект применения - производственные подразделения как правило на крупных предприятиях, где имеется возможность получить эффект от сосредоточения в одном подразделении технологического оборудования одного типа, применяется и в управленческих подразделениях, когда есть стремление получить эффект от концентрации сил инженеров или экономистов на одном направлении. Отрасли машиностроения и особенно химической, пищевой промышленности и металлургии. Данному способу структуризации соответствует тип производственной структуры с технологической специализацией и принцип функционального разделения труда в структуре управления.

Преимущество (источник эффекта) - сокращение затрат оперативного времени на единицу продукции за счет увеличение запускаемой партии изделий (повышения серийности производства) и повышения качества технической подготовки на основе роста специализации технологических служб

Недостатки: рост технологического цикла изготовления продукции и уровня незавершенного производства, связанный с увеличением размера запускаемых партий изделий.

Если выделять отдельно дивизиональную структуру управления (что не всегда бесспорно, так как она практически строится на сочетании линейно-функционального и программно-целевого принципов организации; ее выделение уместно не в плоскости классификации организационных структур управления, а в аспекте дифференциации различных степеней централизации управления), то она соответствует структуризации по продукту, заказчику и территориальному принципу.

 

3. Структуризация организаций в процессе роста.

            Обратный процесс укрупнения (объединения) производственных    организаций    может    обеспечить выживаемость производства за счет:

- концентрации финансовых ресурсов,  особенно в инвестиционной деятельности;

- снижения зависимости от поставщиков и партнеров по кооперации, снижения риска от отказа поставок или завышения цен на получаемые материалы и комплектацию;

- повышения оперативности управления всей технологической цепочкой изготовления продукта для конечного потребления;

- повышения управляемости рынком потребления на основе проведения единой ценовой   политики, политики ассортимента и обеспечения сбыта контролируемым потребителям;

- получения эффекта от концентрации производства (использование более производительного оборудования, уменьшение оперативного времени на изготовление единицы продукции в процессе роста размера партии, сокращение запасов оборотных средств на единицу продукции).

В процессе роста производственных предприятий их организация (как деятельность) может протекать в двух руслах:

- структуризации, т.е. в рамках продолжения (эволюционного развития) построения и корректировки базовой производственной структуры и структуры управления, которые были созданы при учреждении расширяющегося предприятия;

- реструктуризации, т.е. в рамках существенной перестройки производственной структуры и структуры управления, сопровождающейся изменением организационно-правовых отношений, имущественных отношений, структуры капитала.

Подробно процесс реструктуризации будет рассмотрен в следующем разделе. В данном параграфе ставится задача описания производственно-технической основы для организации в процессе роста производства.

Процессы роста могут осуществляться следующими способами:

Горизонтальная интеграция.

Вертикальная интеграция (комбинирование).

Диверсификация.

Инновационное развитие (освоение цикла «исследование - производство - сбыт»).

Рассмотрим более подробно, как осуществляется структуризация и реструктуризация производственных организаций в процессе различных видов укрупнения.

1. Горизонтальная интеграция - расширение производства однородной по какому-либо признаку продукции. Источниками эффекта горизонтальной интеграции могут выступать, в первую очередь, концентрация специализированного производства, уменьшение неопределенности в управлении сбытом продукции за счет контроля большого сегмента рынка потребления. С точки зрения сочетания ассортимента сырья и готовой продукции выделяются три вида горизонтальной интеграции:

а) производство разнообразных продуктов (марок, сортов, разновидностей) на единой сырьевой или технологической базе (горизонтальная интеграция по расходящимся линиям):

б) производство одного продукта на различной материальной или технологической основе (горизонтальная интеграция по сходящимся линиям):

в) производство на одной основе различных видов продукции, но однородной с отраслевой или рыночной точки зрения (горизонтальная интеграция по расходящимся и сходящимся линиям).

 

Организационной основой горизонтальной интеграции являются:

- увеличение размеров одного предприятия (производственных мощностей) с помощью модернизации, реконструкции и нового строительства;

- объединение предприятий (приобретение конкурирующих фирм, установление контроля над ними, добровольное объединение на равноправных началах).

При первом способе реструктуризации предприятия ожидать не приходится: могут появляться новые линейные руководители и функциональные подразделения, но костяк старой организационной структуры управления будет долго сохраняться. При втором способе реструктуризация неизбежна.

Второй способ имеет место, когда рост производственных мощностей одного предприятия наталкивается на технические пределы, или когда объединиться или приобрести другое предприятие дешевле.

Осуществляя строительство новых заводов или скупая активы родственных предприятий, фирма превращается в объединение с филиальной системой, во главе которой стоит оперативная компания. Структуризация такого типа наиболее характерна для горизонтальной интеграции, при которой определенность в управлении достаточно высока: концентрация и расширение производства происходят в узкой сфере специализации, руководство знакомо со всеми специфическими отраслевыми особенностями в области техники, технологии и финансирования. Поэтому жесткое централизованное управление, когда головная компания выполняет многие оперативно-производственные функции, определяет политику капиталовложений и утверждает оперативно-производственный план, вполне приемлемо.

Для   нового  строительства  или  скупки  активов   конкурента требуются крупные инвестиции. Избежать их можно с помощью других способов создания объединений в процессе горизонтальной интеграции:

-   слияние с одним из конкурентов; во главе нового объединения ставится одна из объединившихся компаний (обычно более крупная) или новая оперативная компания или просто общее правление; при этом происходит обмен акций друг с другом и реорганизуется управление; тип структуризации - филиальная система с оперативной компанией во главе:

- учреждение нового акционерного общества (для нового строительства) с получением контрольного пакета акций; тип структуризации - филиальная система в сочетании с дочерними (учрежденными акционерными) компаниями с оперативно-держательской компанией во главе;

- скупка акций однородных предприятий, при этом существенной реструктуризации не происходит (заисключением некоторого изменения имущественных отношений); компания, купившая акции однородного предприятия, сэкономив на инвестициях, получила возможность расширить контроль над однородным производством; данный метод называется системой участий.

2. Вертикальная интеграция - расширение производства за счет объединения в рамках одной производственной организации последовательных стадий технологического процесса. Например, объединение последовательных ступеней обработки сырья или присоединение вспомогательных производств.

Если горизонтальная интеграция развивается в сферах, где можно регулировать сбыт однородной продукции из одного центра, то вертикальная интеграция характерна для той продукции, цена которой определяется стоимостью сырья и расходами по его перевозке. Основными источниками эффекта вертикальной интеграции являются сокращение потерь сырья и побочных продуктов за счет их комплексного использования; снижение транспортных издержек; повышение оперативности управления технологическим процессом и снижение неопределенности за счет усиления независимости от поставщиков и потребителей.

Еще в начале XX века создавались комбинаты (тресты), осуществлявшие вертикальную интеграцию - от производства сырья и топлива до сбыта готовой продукции. В частности в Германии наблюдалась даже чрезмерная вертикальная концентрация, основой которой выступали источники сырья (уголь, железная руда) в силу существовавшего тогда дефицита сырья и топлива и низкого уровня развития транспорта. В США, где находились обширные источники сырья, вертикальная интеграция проходила более разнообразно, и ее основными задачами являлись снижение зависимости от поставщиков и рост прибыли. В стальной промышленности этой страны вертикальное объединение начиналось с установления доменными и прокатными заводами контроля над рудниками и угольными копями. С другой стороны, производители сырья, боясь потерять своих клиентов, стали стремиться к присоединению к себе предприятий обрабатывающей промышленности.

Вертикальные объединения создаются как на основе поглощения, строительства новых предприятий, так и с помощью системы участий. В последнем случае концерн скупает акции мелких и даже крупных фирм, являющихся его поставщиками или потребителями, устанавливает над ними финансовый и оперативно-производственный контроль, преследуя цель укрепления сырьевой базы, создания вспомогательных и обслуживающих производств и, в конечном счете. - выпуска более дешевой продукции. При новом строительстве в целях экономии средств учреждается дочерняя компания, и фирма, осуществляющая таким образом вертикальную интеграцию, оставляет у себя контрольный пакет акций. Другой вариант, также связанный с экономией капитала - создание совместной компании. Однако, в этом случае между партнерами-создателями обычно устанавливаются паритетные права. Совместные компании часто создаются при освоении новых технологических процессов, что требует особенно больших инвестиций.

В результате структуризации в рамках вертикальной интеграции обычно создается концерн с оперативно-держательской компанией во главе или холдинг-компания. Жесткое линейно-функциональное управление разнородными технологическими процессами не гибко, не оперативно, связывает руки руководителям подразделений.

3. Диверсификация производства - это соединение в рамках одного объединения разных производств, не связанных друг с другом технологически или предметно. Или иначе - это 'интеграция производства различных продуктов, изготавливаемых в рамках не связанных технологических процессов. Источниками эффекта диверсификации являются снижение риска от снижения спроса за счет расширения ассортимента; гибкий перелив капитала в более прибыльные производства; снижение неопределенности на основе стабилизации загрузки производственных мощностей и концентрации финансовых ресурсов.

Форма структуризации в виде филиальной системы с централизацией оперативно-производственных функций для диверсификации не подходит, так здесь приходится иметь дело практически с разными отраслями, с различными видами специализации. Наиболее типичной формой организации диверсификации является поглощение или система участий с установлением финансового контроля над присоединяемым производством.

Выделяются 3 основные разновидности диверсификации:

            - концентрическая диверсификация, основанная на расширении ассортимента за счет новых товаров, связанных со старыми в процессе потребления (например, дополнительно к фотоаппаратам - производство фотопленки; дополнительно к компьютерам - программное обеспечение);

            - горизонтальная диверсификация, опирающаяся на расширение ассортимента  за  счет  новых  товаров-аналогов  (расширение производства стационарных телефонов за счет новых радиотелефонов);

- многоотраслевая диверсификация, основанная на расширении ассортимента за счет новых товаров, не связанных со старыми ни технологией, ни материальной базой, ни рынками быта.

В 60-тые и 70-тые годы в рамках диверсификации производства большое распространение за рубежом получили конгломераты. Они не имели базового профиля, объединяли на основе финансового контроля фирмы самых различных отраслей, не подчиняя их общей стратегической задаче и требуя от них максимальной прибыли любым способом. Поэтому конгломераты достигали огромных масштабов, не свойственных ни концернам, ни холдинг-компаниям. При небольшом сроке создания конгломераты объединяли до сотни крупных компаний, не связанных одной технологий или рынком сбыта. Мелкая американская фирма «Теледайн» увеличила свои обороты путем безоглядной и непрерывной диверсификации с 4 млн. долларов в 1961 году до 1,4 млрд. долларов. Гигантский конгломерат ЛТВ («Линч-Тинко-Воут») с причудливым ассортиментом товаров (от стали до стереооборудования) с оборотом 3,8 млрд. долларов вырос в конце 60-тых годов из небольшой фирмы с оборотом 6,9 млн долларов. Создатель ЛТВ Д.Линч говорил, что основной задачей конгломерата является направление капитала в выгодные области, неважно какие, быстрое избавление от нерентабельных компаний. Наряду с этим в отличие от холдинг-компаний конгломераты более сильно ограничивали самостоятельность контролируемых фирм, требуя более подробных финансовых отчетов. Несмотря на новаторство в финансовой сфере конгломераты оказались несостоятельными, поскольку не использовали хотя бы возможностей координации работы своих отделений, разумной централизации функции сбыта, снабжения, транспорта и т.д. Контроль над издержками в конгломератах практически отсутствовал, управляющих интересовал только размер прибыли, а не то, как она получена. Управляющие отделениями сводили к минимуму затраты на улучшение условий труда, подготовку кадров, экономили на внедрении новой техники и технологии. Бессистемность покупок новых фирм, снижение трудовой дисциплины, не контролируемость роста и отсутствие стратегии развития затрудняли управление конгломератами и подточили их.

Холдинг-компания не обладает недостатками, присущими конгломератам и с организационной точки зрения лучше всего соответствует диверсификации производства. Этому виду интеграции также подходит совместная компания. Структуризация в рамках данного направления роста приводит к максимальной децентрализации управления с централизованным финансовым контролем.

4. Инновационное расширение - освоение смежных стадий цикла «исследование - производство - сбыт» (научно-исследовательские разработки - опытно-конструкторские разработки -технологическая подготовка - опытное производство - серийное производство - оптовые продажи - розничная продажа послепродажное обслуживание). Данное направление роста предприятия связано с особым способом выживания: через обеспечение контроля над рынком сбыта, повышение конкурентоспособности, постоянное обновление выпускаемой продукции. Основными источниками эффекта при инновационном развитии являются сокращение цикла «исследование - производство - сбыт», что дает возможность выйти на рынок с новым продуктом раньше конкурентов и получить первую сверхприбыль; расширение сбыта на основе обеспечения управляемости рынком потребления.

Основной формой организации инновационного развития является реструктуризация предприятия на основе, программно-целевого метода, на основе балансирования интересов управления ресурсами и управления циклом. Для внедрения программно-целевого метода необходимо объединение под одной крышей различных стадий цикла (научно-исследова-тельского института, опытного и серийного заводов и т.д.). Это может осуществляться как за счет внутреннего роста (создание научных лабораторий и технологических бюро в концернах), так и на основе скупки перспективных, добившихся научно-технических достижений мелких и средних компаний, не имеющих возможности широко применить эти достижения из-за отсутствия необходимой материально-технической и финансовой базы.

Для организации инновационного роста можно выделить две практически противоположных организационные формы: объединение с оперативной компанией во главе, полностью контролирующей активы подразделений на различных стадиях цикла; и система участий, включая совместные компании. В первом случае (который возникает обычно при внутреннем росте) руководство оперативно управляет и контролирует все стадии цикла, собственники сполна получают сверхприбыли от инноваций и находятся в безопасности от утечки секретной информации и нарушения прав на «ноу-хау», однако вынуждены нести полностью бремя инвестиций и риска. Во втором случае это бремя разделено между участниками, руководство отдельными стадиями осуществляется более автономно и оперативно, однако могут возникать спорные вопросы как в административном плане, так и между собственниками.