44. 45. . Организация бюджетирования. Организация информационных потоков в процессе бюджетирования.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.

В системе бюджетирования преобладают вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: - «сверху вниз»; - «снизу вверх».

Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам, например, информация о нормах затрат на изготовление единицы продукции, потребностей в обновлении оборудования и т. д.

Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен по принципу «снизу вверх».

Для передачи сведений программного характера от высшего руководства к низшему, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны включать в себя и другую составляющую – поток «сверху вниз». Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх» имеют свои достоинства и недостатки.

Достоинства системы бюджетирования «снизу вверх»: - вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Недостатки: - вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к тому, что они вольно или не вольно ставят свои личные интересы выше целей всей организации; - необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации.

Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков. Однако, если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз» либо окажется совсем невыполним, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

47. Бюджетный комитет. Положение о бюджетах. Бюджетный цикл.

Бюджетный комитет.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в актуальном состоянии требует немалых затрат, причем не только прямых (в виде оплаты труда менеджеров, задействованных в системе бюджетирования), но и альтернативных (возможно, усилия этих менеджеров, затраченные на что-то другое, принесли бы организации больший финансовый результат).

Небольшие организации не могут себе позволить то, что под ^силу лишь гигантам. Однако польза бюджетов для поддержания Платежеспособности и конкурентоспособности организации в целом не подлежит сомнению, поэтому практически все хозяйствующие субъекты так или иначе планируют свою деятельность хотя бы в краткосрочном периоде. При этом масштаб системы бюджетирования, степень ее разработанности, количество людей, калеченных в нее, будут сильно различаться. Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников. Бюджет организации средней по масштабам деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует чаще всего руководитель финансовой службы. В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом – коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты. Поскольку наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.

Положение о бюджетах.

Одной из функций бюджетного комитета является выработка специального документа, который может носить одно из следующих названий: «Положение о бюджетах», «Бюджетный меморандум», «Бюджетное руководство», «Руководство по составлению бюджетов» или как-нибудь иначе. Возможно, организация сама придумает свой заголовок для этого документа, содержание его от этого не зависит. В любом случае документ этот должен включать в себя: - описание системы бюджетирования; - состав и регламент работы бюджетного комитета; - список функций его членов; - классификатор плановых документов (бюджетов подразделе­ний, функциональных бюджетов, и т. п.); - сроки их подготовки и представления; - ответственных за подготовку и выполнение бюджетов; - механизм текущей корректировки показателей; - форматы плановых документов и отчетов об их исполнении; - сроки и формы представления отчетов; - другую информацию, касающуюся функционирования системы бюджетирования организации.

В крупных корпорациях Положение о бюджетах – это увесистый том, в котором представлен результат многолетнего делового опыта сотрудников и руководителей компании, труда консультантов по управленческом учету и корпоративным системам управления. За неделю и даже за год такой документ создать невозможно, да этого и не требуется. Возможно, небольшая компания для начала разработает и утвердит лишь форму финансового плана, а потребность во всех остальных бюджетных документах появится по мере расширения бизнеса, усложнения организационной структуры и разделения ответственности на разных уровнях управления организацией. Однако с самого начала следует формализовать процедуры планирования, утвердив специальным распоряжением руководства организации форматы плановых и отчетных документов (даже если речь идет единственно о финансовом плане) и процедуры их разработки, утверждения и отчета о выполнении.

Бюджетный цикл.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом. В большинстве случаев он составляет один год. В течение бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях.