14. Понятие финансовой структуры предприятия и ее согласование с бюджетной структурой.

Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению. Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006). Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии. Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления? По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость. Что такое бюджетное управление? Бюджетное управление, или бюджетирование (англ. budgeting) — это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия. Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности, в свою очередь, состоит из: а) финансовой структуры предприятия — иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО)); б) бюджетной структуры предприятия — системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО). Отличительными чертами бюджетного управления являются: 1.Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются. 2.Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе). 3.Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре. 4.Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям. ЦФО и финансовая структура. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение. Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями: · Центр финансового учета (ЦФУ) — специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.· Место возникновения затрат (МВЗ) — обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ). В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование — ЦФО (либо ЦФУ). Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура». Финансовая структура — это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия. Классификация ЦФО. Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность. Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):1)затраты за период; 2)доходы за период; 3) промежуточные финансовые результаты — «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц — как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период; 4)прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период; 5)отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших. Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности: 1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации. 3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП — это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями). 5. Центр инвестиций (ЦИ) — образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments — отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно — предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).