Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по проектам.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
22.09.2019
Размер:
2.91 Mб
Скачать

Тема 4. Управление предпроектной фазой проекта.

Вопросы:

  1. Маркетинг проектов.

  2. Критерии отбора проектов.

  3. Декларация о намерениях и инициация проектов.

  4. Разработка концепции проекта.

  5. Предпроектное ТЭО и оценка проекта. Бизнес – план как форма обоснования проекта.

1.Маркетинг проектов.

Жизненный цикл проекта включает 4 стадии - прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную, ликвидационную, а также предпроектную, которая находится за пределами жизненного цикла проекта, но оказывает огромное влияние на его успех и эффектив­ность. Именно здесь появляются на свет первоначальные идеи, кото­рые в дальнейшем имеют шансы стать бизнес-идеями.

На этой стадии осуществляются научные исследования и опытно-конструкторские разработки, которые могут быть не связаны с кон­кретным проектом. Схематиче­ски процессы, происходящие на этой стадии, можно изобразить так, как это показано на рисунке 4.1.1.

Рис. 4.1.1. Этапы предпроектной стадии.

Важным процессом при этом является процесс коммерциали­зации идеи, исследований и разработок. Здесь чисто научные идеи приобретают черты бизнес-идей. Коммерциализация идей иссле­дований и разработок заключается в оценке (в первую очередь экономической) потенциала и эффекта, который может быть полу­чен в результате практического осуществления идеи, результатов НИОКР. Оценка должна осуществляться на всех этапах предпроектной стадии и затем на всех фазах и стадиях разработки кон­кретного проекта, переходя в систему экономических и финансо­вых расчетов.

Бизнес-идея - это та точка, в которой предпроектная стадия переходит в первую фазу жизненного цикла проекта прединвестиционную. Любой кон­кретный проект находит свою бизнес-идею именно на данной предпроектной стадии, если эта идея обладает научной новизной и еще не задействована в ранее осуществленных проектах. Исходя из этого, те хозяйствующие субъекты, которые хотят быть впереди и использовать научный потенциал для улучшения своего бизнеса, извлечения дополнительной прибыли и получения других положи­тельных результатов, стараются быть в курсе самых новейших на­учных достижений. Они постоянно отслеживают и оценивают, что из этих достижений можно использовать в своем бизнесе для его улучшения. Эти хозяйствующие субъекты «снимают сливки» с самых новых научных разработок. Другие фирмы ориентируются на выбор передовиков и исполь­зуют у себя то, что уже опробовано в бизнесе передовых фирм

Как мы видим, любой проект начинается с идеи. Мотивами (стимуляторами) появления идей могут быть:

  • инициатива предпринимателей;

  • избыточные ресурсы;

  • неудовлетворенный спрос;

  • реакция на государственное давление;

  • интересы кредиторов.

Источники идей подразделяются на внутренние и внешние. Пре­жде чем искать идею где-то во вне предприятия, следует обратиться к внутренним источникам, но только внешние источники способны дать принципиально новую, высокоэффективную идею.

Партнеры

Руководитель

Высший менеджмент Средний менеджмент Сотрудники

Внутренние архивы

Клиенты СМИ

Научно-техническая

информация

Архивы

Внутренние архивы, если они хорошо организованы, хранят доку­менты с информацией о старых идеях, планах, разработках. Часто в свое время идея не была актуальной в тех условиях, когда она выдвигалась. Это обусловлено тем, что либо общество не было готово к восприятию новой идеи, либо не было возможностей для ее реализации.

Сотрудники фирмы - наиболее обширная, но и трудно управ­ляемая область носителей новых идей.

Руководство фирмы должно так наладить процесс взаимодейст­вия сотрудников, чтобы они наряду с качественным выполнением непосредственных задач могли проявлять инициативу, были в курсе главных стратегических задач компании и имели возможность доне­сти новые идеи непосредственно до руководства компании. Крайне важно, чтобы идея была персонифицирована, генератор ее известен и поощрен хотя бы тем, что признано его авторство.

Менеджмент должен быть всегда нацелен на поиск идей, т.е. не только озабочен четким выполнением текущих задач. Руково­дители разного уровня должны составлять не только текущие, но и более длительные планы развития. При этом учитывается мнение (письменные отчеты) сотрудников подразделения. В целом у нас такая работа поставлена очень слабо, т.к. «игра в должности», ха­рактерная для нетворческих людей, получила широчайшее распро­странение.

Руководитель должен так построить свою работу и систему взаимоотношений, чтобы у него на текущие вопросы уделялось меньше времени и в основном он занимался бы стратегическими во­просами с поиском новых идей. Важно проведение смотров, конкурсов, конференций, семинаров и других мероприятий с целью генерирования идей. Поиск идей внутри компании может быть организован путем использования специального ящика для предложений, куда любой сотрудник может опустить свои письменные предложения.

Партнеры - это поставщики сырья и комплектующих, обслуживающие фирму банки, различные контрагенты, потребители и т.д. Организация должна быть открытой для восприятия новых идей и готовой для всестороннего и взаимовыгодного сотрудничества с партнерами.

Клиенты также дополнительный потенциальный источник идей, с ними необходимо строить такие отношения, которые способствовали бы развитию кооперации, большего учета интересов клиентуры при решении вопросов развития компании.

СМИ - доступный и распространенный источник идей, который необходимо использовать формируя свой «портфель СМИ».

Научно-технологическая информация поступает через конференции и семинары, выставки и презентации, деловые встречи, знакомства и др.

Кроме того, это библиотеки (специализированные и универсаль­ные), архивы патентных бюро и других организаций, занимающихся сбором информации об изобретениях, разработках, рационализации, подшивки периодических журналов, газет и т.д.

В целом поиск информации об идеях (маркетинг идей, проектов) должен быть поставлен на научную основу.

Появившаяся идея должна быть подвергнута экспертизе. Эту ра­боту проводят аналитики проектов. Они готовят заключение о целе­сообразности дальнейшей работы над проектом на основе этой идей. Если экспертиза показала перспективность идеи, следует четко и конкретно сформулировать цели и задачи проекта, дать основные характеристики:

  1. альтернативные технические и технологические решения;

  2. ожидаемый спрос на продукцию;

  3. сроки реализации проекта, его инвестиционной фазы;

  4. сложность проекта;

  5. правовое обеспечение проекта, наличие исходной и разреши­ тельной документации;

  6. уровень цен и конкурентоспособность продукции проекта;

  7. перспективы экспорта продукции и импорта сырья, комплек­тующих;

  8. инвестиционный климат;

  9. оценка экономической эффективности.

Они служит основой анализа осуществимости проекта, и, если ее заключение положительное, оформляется аналитическая записка. В ней излагается сущность проекта с отраже­нием в ней:

  1. цели проекта;

  2. основных его особенностей, его альтернативы;

  3. различных проблем, которые необходимо учитывать (финансовые, политические, технические, технологические, организацион­ные и др.);

4) необходимых мероприятий по дальнейшей разработке проекта. Считается, что идея проекта сформулирована, если:

  1. выявлены основные проблемы, влияющие на судьбу проекта;

  2. выбранный вариант подкреплен оценкой затрат и результатов;

  3. есть конкретная программа разработки проекта;

  4. есть основания считать, что проект будет профинансирован.

Практическая приемлемость идеи проекта связана с выполнением

следующих условий:

технологическая осуществимость;

жизнеспособность в перспективе;

экономическая эффективность и окупаемость проекта в приемлемые (нормативные) сроки;

приемлемость для общественности;

организационная и административная обеспеченность.

Некоторые из этих условий являются ограничениями, а вот экономическая эффективность и окупаемость проекта выступают в качестве основного критерия оценки.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

  • недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

  • чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

  • отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

  • чрезмерный риск;

  • высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

  • цель и объект инвестирования, место (район) размещения;

  • продукция проекта — характеристика и объем выпуска;

  • срок окупаемости;

  • доходность проекта;

  • назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

  • предполагаемые источники и схема финансирования.

2.Критерии отбора проектов.

Решение, какой проект выбрать, - сознательное и офи­циальное. Решение о внедрении крупных, масштабных проектов принимает группа высших руководителей - Совет директоров, По небольшим проектам решение о том, приступать или не приступать к реализации проекта, принимают конкретные лица - владелец компании или же директор предприятия.

Методы, которые используются для того, чтобы об­легчить процесс принятия решений, могут быть как коли­чественные, так и не количественные. Например, мы мо­жем сделать свой выбор, исходя из времени, необходимо­го для возмещения первоначальных инвестиций, или же используя сложные бухгалтерские расчеты, такие, как расчет чистой дисконтированной стоимости. Мы можем воспользоваться и не количественными методами, кото­рые позволяют нам выразить свои интуитивные ощуще­ния или предпочтения. Данные методы универсальны, и их можно использовать в самых разнообразных ситуаци­ях. Например, мы можем воспользоваться ими для приня­тия решения, какого типа и чьего изготовления стираль­ную машину мы хотели бы купить для дома; какого раз­мера, типа и чьего производства грузовик купить для доставки продукции нашей маленькой фирмы; в какой ис­следовательский проект вложить деньги или какое место выбрать для размещения нашей новой фабрики.

С учетом подобных обстоятельств каждый из альтер­нативных вариантов будет иметь свою себестоимость, пре­имущества и риски, которые редко бывают известны аб­солютно точно. Такая неопределенность и другие факто­ры влияют на выбор проекта, а от выбора зависит успех управления проектом.

Выбор без учета количественных показателей.

В нашей жизни всегда будут возникать ситуации, когда для выбора проектов не хватает информации. Такая ситу­ация может, например, возникнуть, когда нам нужно быс­тро отреагировать на какие-то события, когда информация просто отсутствует или у нас нет времени на ее сбор. Несмотря на возникшие трудности, нам все равно нужно оценить проект. Учитывая сложившиеся обстоятельства, мы можем оценить его исключительно на субъективной основе. Приведем несколько примеров того, когда и как это делается.

Наводнения, бури, ураганы и другие кризисные ситуации

Когда нашим фабрике, магазину, офису или дому уг­рожает надвигающийся ураган, буря или наводнение, или же если сломалась морозильная камера, нам нужно как-то решать возникшие проблемы. В данных обстоятельствах официаль­ная оценка проекта не только непрактична, она просто не нужна.

Действительно помощь могут дать ответы на простые вопросы типа «Стоит ли защищать фабрику, и если да, то во сколько это обойдется?» Если урон все же нанесен, то вопрос меняется и звучит так: «Стоит ли ремонтировать фабрику или офис, и если да, то, сколько это будет сто­ить?» Если ответ отрицательный, значит, нужно разрабо­тать новый проект, касающийся переезда на новое место. Если ответ положительный, то необходимо возместить нанесенный ущерб, с тем чтобы остаться в бизнесе, после чего основное внимание в процессе контроля над выпол­нением проекта будет уделяться необходимым текущим расходам, а не соблюдению бюджета. Однако даже необ­ходимые расходы будут ограничены, поскольку наверняка вы не станете тратить на ремонт больше, чем стоит сам магазин или фабрика.

Юридические требования

Правительство, органы законодательной власти и фе­деральные агентства принимают законы, кодексы, нормы права и правила, которые определяют, что мы можем и что не можем делать у себя на работе или дома. Нередко данные правовые нормы подвергаются изменению или новому толкованию.

В результате может возникнуть необходимость изме­нить способ ведения бизнеса и порядок наших действий на работе и дома, то есть появляются проекты, обяза­тельные для исполнения, - у нас нет выбора, осуществ­лять их или нет. Основной акцент в управлении проектами такого типа опять же делается на контроль за необходи­мыми расходами, а не на общую оценку затрат.

Столовые и автостоянки

Некоторые проекты касаются столовых для со­трудников, спортивных комплексов и автостоянок. В организациях такие проекты называются социальны­ми проектами для сотрудников; их разработка и реализа­ция осуществляются в соответствии с политикой компании в отношении людских ресурсов. Такого рода проекты прак­тически никогда не приносят прибыли и могут потребо­вать значительных финансовых затрат. Тем не менее они нуждаются в продуманном управлении, тщательном конт­роле и проверке.

Проекты «для удовольствия»

Подобные проекты зачастую возникают спонтанно и не планируют­ся заранее, поэтому не подвергаются сравнению с альтер­нативными вариантами. Они редко приносят прибыль и могут требовать значительных расходов. Тем не менее к управлению ими нужно подхо­дить продуманно, чтобы максимально насладиться их ре­зультатами.

Непреложные проекты

Непреложные проекты возникают под влиянием выс­шего руководства или (например) старших членов семьи. В организациях они могут начинаться с очень простого по­вода, например с невинной фразы главного исполнитель­ного директора «А почему бы нам не заняться ...» или, наоборот, с очень сложного повода - с желания какого-либо руководителя доказать, что он достоин более высо­кой должности, для чего он или она берутся за проекты, способные быстро увеличить годовую прибыль компании. Процесс отбора проектов может сопровождаться закулис­ными интригами и идти в обход официальных процедур, предусмотренных для отбора проектов. Лучшие из выб­ранных проектов тем не менее могут отражать интуитив­ное чувство опытных, знающих и влиятельных руково­дителей. В семье обычно причины возникновения таких проектов еще более сложны

Сравнительная классификация

Сравнительную классификацию часто используют для того, чтобы было легче выбирать из нескольких сходных проектов в случае недостаточности информации. Тогда свой выбор приходится основывать на классификации проектов, объединенных общими признаками, по определенным кри­териям. Проект, получивший наивысшую оценку, соглас­но классификации выбирают для дальнейшей реализации. Выбранные критерии должны в равной степени подхо­дить ко всем проектам и, разумеется, будут отражать их сущность. Например, для сравнения различных участков земли, где предполагается разместить новую фабрику, ис­пользуются такие критерии, как доступ по автомобиль­ным и железным дорогам, наличие рабочей силы, просто­та строительства, наличие предприятий коммунального хо­зяйства, в то время как для сравнения различных легковых автомобилей могут быть использованы такие факторы, как капитальные затраты, расходы на техническое обслужива­ние, страховые издержки, простота парковки, грузоподъ­емность, удобство посадки и высадки пассажиров, расхо­ды на топливо.

Рассмотрим часто применяемую в таких случаях методику: экспертная оценка вариантов инвестиционных решений.

Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.

Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу 4.2.1.

Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы 4.2.1 должна быть равна единице.

Четвертый шаг — проект(ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0. Например, если, например, эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллов.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9—13) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма по графам 9—13.

Таблица 4.2.1

Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений

п/п

Характеристика, фактор

Показатель весомости

Значение фактора проекта (или варианта проекта)

Интегральная оценка проекта

1

2

3

4

...

1

2

3

4

...

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

2

3

4

5

Всего:

-

1,0

-

-

-

-

-

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Выбор с учетом количественных показателей.

Денег всегда недостаточно, и это вместе со сложнос­тью проекта, величиной расходов, последствиями, риска­ми и потенциальной прибылью от многих наших проек­тов означает, что мы часто оцениваем их, исходя из коли­чественных показателей. Приведем несколько примеров.

Метод, основанный на учете периода окупаемости

Период окупаемости для проекта - это период време­ни, необходимый для возмещения первоначальных инвес­тиций за счет использования результатов проекта. Напри­мер, проект, на реализацию которого надо 100 000 рублей, может принести 25 000 рублей ежегодно. Период окупаемости данного проекта таков: 100000/25000=4 года

Предпочтение отдается тому проекту, который имеет самый короткий период окупаемости. Метод, основанный на учете периода окупаемости, прост и доступен, что делает его наиболее подходящим для малозатратных про­ектов. Когда мы используем данный метод для дорогосто­ящих или долгосрочных проектов, то нам приходится стал­киваться с определенными ограничениями, связанными, например, с тем, что движение денежной наличности по истечении периода окупаемости теряет свою актуаль­ность, или же с тем, что денежная оценка со временем не меняется.

Метод, основанный на норме прибыли

Данный метод основан на определении нормы прибы­ли, которую можно получить из вложенных инвестиций за счет использования результатов проекта. Предпоч­тение отдается проекту с наибольшей нормой прибыли. Норму прибыли, которую обычно выражают в процен­тах, находят, разделив годовую прибыль на реализацион­ные расходы.

В приведенном выше примере норма прибыли состав­ляет

Годовая прибыль х 100 = 25000х100 = 25%

Реализационные расходы 100 000

Пользоваться таким методом просто. Больше всего он подходит для малозатратных, краткосрочных проектов и позволяет определить среднее значение нормы прибыли для определенного периода. Однако в данном методе тоже приходится исходить из предположения, что денежная оценка со временем не меняется.

Метод текущей дисконтированной стоимости

Дисконтирование - это способ определить размер будущих поступлений в оценке настоящего времени, что прямо противоположно процессу начисления сложных процентов, который позволяет определить размер сегодняшнего движения денежной наличности в оценке будущего времени. Когда мы прибегаем к дисконтированию в процессе отбора проектов, то не учитываем такие факторы, как изменение стоимости материалов и оборудования, используемых для реализации проекта. Метод текущей дисконтированной стоимости или будущих наличных поступлений, приведенных в оценке настоящего времени, предусматривает изменение денежной оценки во времени на основе пересчета всех будущих поступлений по проекту с четом оценки настоящего времени.

Для подсчета используется следующее равенство:

Текущая денежной наличности

Дисконтированная = в оценке будущего времени _ инвестиции__

Стоимость (1+проц. ставка)n

Приведенное равенство означает, что для проекта с процентной ставкой, скажем, 10% и расходами на реализацию 4000 рублей, прибыльность проекта определяется следующим образом:

Год

1

2

3

4

Годовая

прибыль

1200

1500

1400

16000

Текущую дисконтированную стоимость мы можем высчитать так:

Год 1 2 3 4

Значение

1/(1+к)п 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830

Годовая прибыль

1200 1500 1400 1600

Годовая прибыль

в оценке настоящего

времени 1091 1240 1052 1093

Таким образом прибыль за период в 4 года, в оценке настоящего времени, в сумме составляет 4476 рублей, что превышает величину расходов на реализацию (4000 рублей) на 476 рублей. Когда имеет место превышение доходов над расходами, то проект приемлем, поскольку прибыль организации возрастет. Чем больше такое пре­вышение, тем выгоднее проект. И наоборот, если дискон­тированный размер сегодняшнего движения денежной на­личности или сумма будущей годовой прибыли в оценке настоящего времени меньше, чем расходы на реализа­цию, то прибыль организации сократится.

Коэффициент рентабельности

Коэффициент рентабельности, иногда называемый от­ношением дохода к издержкам, представляет собой соот­ношение суммы текущей дисконтированной стоимости к величине капитала, идущего на необходимую реализацию. Если коэффициент превышает 1,0, то проект приемлем. Чем больше значение коэффициента, тем большую выго­ду сулит проект. В приведенном примере коэффи­циент рентабельности составляет 4476 /4000, или 1,119.

Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений

Данный метод оценки проектов предусматривает дис­контирование будущей годовой прибыли с учетом различных процентных ставок и затем определение текущей дисконтированной стоимости (за определенный период вре­мени) для каждой ставки. Если процентные ставки рас­тут, значение текущей дисконтированной стоимости умень­шается.

Текущая

Дисконтированная

стоимость

Процентная ставка

0

Внутренний коэффициент

Окупаемости капиталовложений

Рис.4. 2.1. Внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений

Значение процентной ставки, при котором теку­щая дисконтированная стоимость равна нулю, называется внутренним коэффициентом окупаемости капиталов­ложений (рис.4. 2.1). Чем выше процентная ставка, тем выгоднее проект. Выбор проекта зависит от того, превы­шает ли величина внутреннего коэффициента окупаемости капиталовложений расходы организации по займам. Если превышает, то проект приемлем. Если коэффициент оку­паемости меньше расходов по займам, то проект будет отвергнут.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработки, включая:

  • детальный маркетинг;

  • инженерно-геологические изыскания;

  • оценку окружающей среды и местных источников сырья;

  • политическую обстановку в регионе, республике, стране;

  • социокультурную характеристику населения.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.