5.Определение системы основных управленческих функций

Определение системы основных управленческих функций является наиболее важной и сложной задачей теории управле­ния. Общепризнанным является положение о функциональной природе управленческой деятельности, тем не менее, отсутст­вует целостная система функций руководителя. Создание ее связано с целым рядом трудностей.

1. Большое число и многообразие управленческих функций, затрудняющие их систематизацию.

2. Четко не определен набор функций.

3. Разная степень обобщенности функций. Это ведет к тому, что в общем перечне рядом находятся функции заведомо раз­ного уровня, а это создает путаницу.

4. Взаимосвязь и взаимопроникновение функций затрудняет их выделение.

5. В деятельности руководителя существуют базовые функ­ции (первичные) и производные от них (вторичные). Это, на­пример, функция организатора. Она интегрирует в себе ряд других: планирование, принятие решения, контроль, мотивирование.

6. Различие функций по их направленности. Это — социотехнический характер любой организационной системы и на­личие в ней качественно различных компонентов: людей и тех­нологий.

7. Система функций зависит от содержания конкретной дея­тельности и должностного положения руководителя в «конти­нууме управления».

Если в основу системы управленческих функций положить несколько критериев, то трудности можно преодолеть. Крите­рии эти определяются содержанием деятельности руководите­ля и зафиксированы в понятии «основные измерения управлен­ческого труда» (понятие «измерение» здесь не тождественно его значению, использованному в подходе Г. Юкла).

Классифицируются управленческие функции по четырем категориям, группам.

Первая группа — деятельно-административные функции.

Вторая группа — кадровые функции.

Третья группа — производственно-технологические функ­ции.

Четвертая группа — производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, консуль­тативная и др.).

Каждая из этих функций включает в себя два плана реализа­ции: индивидуальную деятельность руководителя по их осуще­ствлению и общеорганизационную (подключение иных струк­тур управляемой организации). Рассмотрение каждой функции должно включать в себя ее индивидуальный и общеорганиза­ционный аспекты.

6.Основные понятия теории организации. Структуры в организации. Руководитель в организации

Организацией называется спланированная и скоординированная деятельность нескольких людей, работающих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к достижению общей цели. Два основных плана составляют организацию: 1 — динамический (ее функционирование и управление); 2 — статический, раскрывающийся через ее структуру (через тип разделения труда и иерархии руководства в этой организации.

Три основных параметра характеризуют структуру: сложность, формализация и централизация.

Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры.

Горизонтальная дифференциация характеризуется принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизонтальную сеть управления.

Вертикальная дифференциация — мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей — это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в себя шесть соподчиненных уровней: ректор — проректор — декан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно психологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации.

В теории организации существует понятие объема управления (диапазона) — это количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Оптимальный объем управления — вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и сложность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, являющегося главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он определяет число необходимых уровней управления, исходя из общей численности организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее количество.

Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число.

Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятельность по региональному принципу. Выражается оно в числе региональных подразделений, в среднем расстоянии между ними, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференцированы) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом — главное интеграционное средство, она обеспечивает целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организационных структурах.

Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это — система правил внутриорганизационного функционирования; такая же система процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации.

Формализация структуры — степень нормативной предписанности, методологической стандартизированности структуры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определения, также носит комплексный характер и включает в себя ряд аспектов. В психологическом плане важно, что любая организационная структура состоит из двух частей: формальной и неформальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен умело использовать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации таким образом, чтобы она не мешала работе формальной организации.

Централизация — третий, обобщающий параметр структуры. Определяется и измеряется она через организацию функции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации — децентрализации»: количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; важность этих решений; последствия этих решений; объем контроля работы подчиненных.

Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному).

Преимущества централизации.

При централизации лучше контролируются и координируются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развиваются равноценно, а не за счет друг друга или организации в целом. Более экономно используется опыт персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации.

Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное количество информации. Следствие этого — сложность процесса принятия решения.

При децентрализации решения принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные решения в самом начале карьеры.

Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это заключается в следующем:

1. Иерархическое место руководителя в организации определяет основные функции его управления.

2. Иерархическое место влияет также на меру развернутости этих функций.

3. Содержание    деятельности    руководителя    (особенно производственно-технологические функции) определяет его принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети организации.

4. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и особенно тип структуры.

5. В основе кадровых функций лежит структура, определяя требования к профессиональному составу работников.

6. Структура порождает специфический для нее тип руководителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс черт личности).

7. Требования различных структур к психологическим качествам руководителя и исполнителя нетождественны.

8. Выбор структуры — суть организационной деятельности руководителя.