20. Управление сложными изменениями. Понятие о «реинжениринге».

Во-первых, см. вопрос №19.

Чтобы понять, в каких случаях организации нужны те или иные изменения, необходимо провести классификацию состояний внешней и внутренней среды. Можно выделить восемь различных ситуаций. Соответствующие им возможные механизмы управления приведены в табл.

Внутри-организа-ционный потенциал	Локальная проблемная Ситуация		Системная проблемная ситуация
	Потенциал внешней среды		Потенциал внешней среды
	Рост	Снижение	Рост	Снижение
Рост	Управление изменениями в устойчивом режиме за счет внутренних и внешних возможностей 1.1	Управление изменениями в устойчивом режиме за счет внутренних возможностей 1.2	Стратегии ре- структуризации (интеграция, диверсифика- ция рынков и т.д.) 3.1	Стратегии рест- руктуризации (реинжиниринг, диверсификация деятельности) 3.2
Снижение	Управление изменениями в неустойчивом режиме за счет внешних возможностей 2.1	Управление изменениями в неустойчивом режиме. Поиск возможностей перехода в устойчивый режим 2.2	Антикризис-ное управление (слияние, поглощение) 4.1	Антикризисное управление (банкротство) 4.2

В таблице выделено 4 квадранта и 8 ситуаций.

Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый "устойчивый режим". Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1 источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2 предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификация товаров и услуг).

Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этом случае основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой и т.д.) и постепенного его наращивания.

В третьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, что требует кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут быть разные механизмы: интеграция, диверсификация, реинжиниринг и другие.

Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит вынужденный характер и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критического уровня организации.

Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать до системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта.

Сложные организационные изменения – это существенные изменения в компании, затрагивающие сами как структуру организации, так и структуру основных процессов организации, ее миссию и цели с целью существенного улучшения текущего положения.

Понятие о реинженирнинге.

Сначала давайте попробуем дать более точное определе­ние реинжениринга.

Строго говоря,

Реинжениринг - есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Ключевое Слово: Фундаментальный

Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осу­ществляя реинжениринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжениринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинженирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес-процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предпола­гает, что подобная проверка должна обязательно осущест­вляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжениринг прежде всего призван определить, кем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжениринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжениринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно