9.5. Реорганизация и ликвидация как процедуры, применяемые к предприятию-банкроту.

Реорганизация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Реорганизацию следует рассматривать как естественный пер­манентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффек­тивности своей деятельности.

Необходимость реорганизации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

• предприятие находится в кризисе;

• текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

• благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Понятие «реорганизация» юридического лица четко формализо­вано в Гражданском кодексе РБ. Под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоеди­нение, разделение, выделение и преобразование в иную организа­ционно-правовую форму.

Реорганизациимогут подвергнуться все виды и ресурсы дея­тельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реорганизации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности

• реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реорганизации являются: Закон «О несостоятельности (банкротстве)», законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реорганизации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

• восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Одна из возможных классификаций комплекса мер представле­на в табл. 9.1.

Таблица 9.1.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности
Сокращение затрат Повышение качества, уменьшение потерь Ускорение оборачиваемости средств	Уменьшение запасов. Продажа имущества. Сокращение дебиторской задолженности.
Стратегические мероприятия
Преобразование сфер деятельности и адаптация структур	Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности. Разработка новых видов продукции. Оптимизация структуры активов, собственности Выбор адекватной производственной и управленческой структур	Оптимизация основных процессов. Техническое перевооружение. Совершенствование системы управления Создание эффективной информационной системы

Если говорить о реорганизации предприятия, то на основе комплексной диагностики необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

2. какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

3. какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития;

4. какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы.

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­ структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

Можно выделить три базовых подхода к формированию страте­гии организации. Первый основан на матрице Ансоффа «продукт-рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические аль­тернативы в соответствии со стадией развития предприятия: страте­гия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилиза­ции (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в усло­виях глубокого кризиса предприятия).

Какую же стратегию, при каких условиях следует выбирать?

1. Интегрированный рост — расширение путем добавления новых структур внутри отрасли.

1.1. Вертикальная интеграция.

1.1.1. Прямая интеграция — приобретение фирм-продавцов.

1.2. Горизонтальная интеграция — усиление контроля либо при­обретение фирм-конкурентов.

2. Концентрированный рост — изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли.

2.1. Захват рынка — увеличение доли на традиционных рынках.

3. Деинвестирование — продажа части предприятия или всего предприятия.

3.1. Частичное сокращение.

3.2. Продажа части предприятия.

3.3. Продажа части акций вновь образуемой компании.

Ясно, что реструктуризацию предприятия нужно начи­нать, не дожидаясь, когда предприятие охватит глубокий финансо­вый кризис: вероятность положительных результатов выше, а затра­ты на реструктуризацию ниже.

Хуже, если собственники предприятия не увидели первых сиг­налов надвигающегося кризиса неплатежеспособности: комплекс­ная реструктуризация обойдется значительно дороже, резко возрас­тает риск наступления необратимых последствий.

Если в отношении предприятия возбуждено дело о банкротстве, то проведение реструктуризации возможно исключительно в рамках спе­циального правового режима, определенного Законом обанкротстве.После возбуждения дела о банкротстве в той или иной степени (в зависимости от процедуры банкротства) утрачивают свои пол­номочия по принятию решений о реструктуризации собственники (акционеры) предприятия-должника. Их права перераспределяют­ся в пользу кредиторов и арбитражного управляющего. Любые решения по реструктуризации предприятия-должника утверждает хозяйственный суд.

Закон о банкротстве выделяет три меры по реструктуризации имущественного комплекса предприятия-должника:

1. продажа предприятия-должника как имущественного ком­плекса, который может иметь в своем составе самостоятель­ные и структурно обособленные бизнес-единицы, материаль­ные и нематериальные активы. При этом активы должника очищаются от денежных обязательств и обязательных плате­жей, за исключением тех из них, которые возникли после возбуждения дела о банкротстве и обязательств по трудовым договорам;

2. продажа имущества должника по частям; при этом такая про­дажа не должна приводить к невозможности осуществления им своей хозяйственной деятельности;

3. возможность проведения замещения активов должника, т.е. создание на базе имущества должника одного или нескольких акционерных обществ.

Эти меры могут быть применены в любой процедуре банкротства.

Вопросы для контроля

1. Каковы основные признаки финансовой несостоятельности?

2. Выделите три основные стадии неплатежеспособности организации.

3. Какими могут являться факторы, могущие повлечь неплатежеспособность?

4. Сущность диагностики, ее критерии.

5. Какие виды диагностики несостоятельности можно выделить?

6. Назовите основные методы диагностики.

7. Какова сущность банкротства?

8. В чем выражаются основные признаки банкротства?

9. Кто имеет право инициировать банкротство?

10. Какие процедуры банкротства могут применены?

11. В каких ситуациях возникает необходимость реструктуризации?