2.4. Понятие конкурентной стратегии фирмы.

Выработка стратегии конкурентного поведения, а также последующий контроль за отражением этой стратегии в оперативных действиях фирмы является специфичной и существенно важной задачей внутрифирменного менеджмента, начиная с его самого верхнего уровня.

Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала

инструментов деятельности каждого конкурента. Не имея стратегии, компания не в состоянии формировать прагматически мотивированные установки на те или иные действия, и, тем самым, положительно влиять на

улучшение дел внутри компании и на состояние внешней среды своего бизнеса.

В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно

приобретают хаотический характер, что, в конечном счете, оборачивается

утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности

фирмы и подрывом ее конкурентного потенциала.

В процессе деловой деятельности конкурирующие между собойхозяйствующие субъекты стремятся к реализации целей, каждая из которых

всегда имеет разные структурные уровни содержания. Наиболее глубокий (другими словами, самый существенный) уровень содержания конкурентных целей субъектов бизнеса следует определить как стратегический уровень цели или как стратегическую цель.

Что необходимо понимать под «стратегическим уровнем конкурентных целей» или под «стратегическими целями конкурентов»? Иногда под стратегическими целями фирмы понимают ее основополагающие цели.

Такое предположение вполне допустимо. Однако дефиниция

«основополагающая цель» в чистом виде не имеет экономического или правовогообъяснения и поэтому также нуждается в дополнительном определении.Очевидно, что ближе всего к «основоположению» все же уже

упоминавшиеся нами понятия сущности и глубины содержания конкурентных целей.

Под стратегическим конкурентным целеполаганием здесь понимается формирование стратегических целевых установок на осуществление конкурентных действий. Соответственно, под стратегиями(или стратегическими концепциями) конкурентного поведения

понимается арсенал инструментов обеспечения (способов достижения) компаниями стратегических целей.

Каждый из хозяйствующих субъектов в процессеосуществления

деловой деятельности разрабатывает и используетразличные стратегии - производственные,сбытовые, финансовые,инновационные, кадровые, учетные и другие. Подчеркнем, что все они обязательно применяются посредством конкурентного поведения и потомунеизбежно несутна себе печать конкурентного соперничества.

Однако было бы неверным полагать, будто производственная или финансовая стратегия фирмы являются вместе с теми стратегиями егоконкурентного поведения.

Конкурентное преимущество может быть определено какобусловленность конкурентного преимущества достижениямикомпании

в области осмысления динамики рыночных теоретической предпочтений, широкое внимание конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы, устойчивость данного преимущества во времени, отсутствие у конкурентов очевидных возможностей «перебить» данное преимущество.

Таким образом, действия большинства субъектов хозяйствования по обеспечению стратегических конкурентных преимуществ охватывают основные виды деловой деятельности фирмы (так называемые стратегические области бизнеса) – то, ради чего данная фирма создавалась изначально.

Данные действия имеютобоснованный характер, они направлены на широкое и долговременное признание компании внешнейсредой и на формирование позитивных отличий даннойкомпании, которые являются

недоступными для конкурентов. Поэтому успешные стратегии конкурентного поведенияхозяйствующих субъектов обязательнообладают признаками основательности, мотивированности, непротиворечивостиадекватности динамике рыночных ожиданий, устойчивости,,долговременности,отличия от стратегий соперников.Стратегии конкурентногоповедения компаний являются наиболее важной составляющейвсей совокупности их конкурентных действий.

Стратегическое целеполагание руководством фирмы своего конкурентного поведения базируется на выборе руководством этой

фирмы стратегических условий конкурентного поведения данной фирмы.

Такой выбор включает в себя следующие шаги:

• определение стратегических областей деловой деятельности фирмы – видов, специализированных разновидностей и направлений диверсификации собственного бизнеса, - в том числе стратегического ядра бизнеса;

• определение круга своих стратегических партнеров, клиентов и конкурентов, которые составили бы основу непосредственного окружения предпринимательской фирмы в процессе реализации ею своей дифференцированной функции (стратегического окружения фирмы);

• определение границ своей стратегической зависимости и стратегической независимости;

• определение и формирование этой дифференцированной функции в системе бизнеса;

• разработка многофакторной модели стратегической мотивации и определение «удельного веса» каждого из мотивов конкурентных действий по отношению к представителям стратегического окружения компании.

Чрезвычайно важное значение имеет выбор компанией стратеги- стратегических сегментов, т.е. потребителей продукции и услуг компании, чьи предпочтения будут в дальнейшем иметь определяющее значение для обеспечения жизнедеятельности компании.

Не менее важно и определение состава стратегических контрагентов(партнеров по цепочкам ценностей) и выстраивание отношений с ними.

Стратегические установки на коммуникации сконтрагентамивключают в себя задания на вхождение в наиболее важные для компании цепочкиценностей, а также использование таких цепочек дляобеспечения

ростасобственных конкурентных преимуществ за счетвозможностей и

конкурентного потенциала партнеров и обеспечения различных форм доминированиянад партнерами вплоть до полной монополизации цепочек.

Важность определения состава стратегических партнеров обусловленанеобходимостью для компании принять решениеотом, с кем данная компания хотела бы и намерена взаимодействовать в целях освоениястратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаимодействовать не намерена.