2.5. Основные виды конкурентных стратегий, их классификация.

Стратегическое управление по своему смысловому содержанию является подготовкой предприятия к успешной деятельности в перспективе.

Фундамент будущего закладывается путем создания систем подготовки и переподготовки управленческого персонала, накопления капитала, установления адекватных отношений с общественностью, макро-и

микроокружением.

Существенной чертой процесса стратегического управления является то, что это процесс разработки,принятия и реализации стратегических решений.Стратегия не есть самоцель, стратегия должна приносить результаты.

Для их достижения руководитель генерирует, предлагает, разрабатываети внедряет посредством управленческого потенциаласвои решения в деятельность предприятия. Следовательно,стратегическое управление всегда должно завершаться принятием решений конкретного,

практического, прикладного характера, связанного с оказанием услуг либо с производством продукции, т.е. удовлетворением потребностей потребителей.

Выбор стратегии деятельности обусловлен поставленными целямипредприятия, риском, на который может пойти предприятие, а также реакция на влияние изменений во внутренней и внешней среде.

В современной экономической литературе существует следующаяклассификация стратегий в зависимости от классификационного признака:

1. По уровню управления, на котором разрабатывается стратегия

(корпоративная, деловая, функциональная, оперативная); причем стратегия

нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня, и

является ее составляющей (рис. 2.3.) [59]

Рис.2.3. Классификация стратегий по уровням управления

2. По стадии «жизненного цикла» предприятия (стратегии роста,

стабилизации, сокращения, реструктуризации, рис. 2.4.,2.5.); [59]

3. По позиции в конкурентной отраслевой среде (в зависимости от

занимаемой позиции на рынке применяются различные стратегии

конкурентной борьбы);

4. По характеру поведения предприятия на рынке (активная либо

пассивная стратегия).

Рис. 2.4. Классификация стратегий роста

Рис. 2.5. Классификация стратегий сокращения

Активная (наступательная, экспансивная) стратегия имеет такие

характерные черты, как:

• диверсификация (постоянное расширение деятельности предприятия);

• технологическая ориентация (разработка нового продукт и оценка возможностей рынка);

• наступательность(желание опередить конкурентов в выпуске и продажах нового продукта).

Пассивная (реактивная) стратегия отличается :

• концентрацией деятельности предприятия на определенной сфере;

• рыночной ориентацией (предприятие, как правило, сначала изучает запросы потребителей, затем определяет технические и технологические возможности для разработки товара, (услуг) которые могут удовлетворить сформировавшиеся потребности);

• обороной (предприятие защищает свою долю рынка путем обновления продукции в ответ на действия конкурентов).

Пассивный вид стратегии может иметь рецептивную и адаптивную формы. Для рецептивной стратегии характерно ограничение инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов.

Адаптивная стратегия имеет своей целью удержание позиций среди новаторских предприятий путем немедленного использования новых

решений.

Обобщая все перечисленные способы следования этим разнообразным направлениям действий в процессе создания стратегии,их можно рассматривать под такими заголовками, как: исследованиеи развитие,

слияние ипоглощение, экспансия, изъятие инвестиций и усовершенствование.

Возможно также выделение трех школ экономической мысли

относительно выбора стратегических вариантов.

Первая заключается в выборе оппортунистической стратегии, которая предполагает слияния и поглощения, осуществляемые помере их появления:

Вторая школа экологической мысли основывается на принципе, что предприятие должно активно оценивать все предсказуемыевозможности,

ему доступные, что может включать также ее проникновение в другие отрасли.

И. Ансофф [5] создал логичный и систематический подход к оценке и отбору вариантов; его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно трактуемую в терминах «два плюс два равно пяти». Это означает, что в случае добавления к существующей сфере деятельности некойновой сферы должно иметь место такое взаимодействие между ними,которое в результате даст генерируемую прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части.

Третья, самая многочисленная, школа утверждает, что предприятие

должно развиваться, следуя четко определенному пути, и что возможности

деятельности должны изыскиваться только в пределах этого пути. Эта научнаяшкола исходит из тех принципов, что предприятиядолжны оставатьсяв рамках того поля деятельности, в котором у них есть специализированныезнания; то есть возможно движение в сторону близких

либо родственных отраслей, а также следование стратегиям обратной или

вперед направленной интеграции, а также диверсификации – проникновения

в новые технологии отраслей, технологически не связанных между собой.

Развитие предприятия по линии диверсификации наиболее предпочтительно врыночных условиях. Освоение производства одновременно внескольких направленияхс целью обеспечения гарантированногоуровня прибыли может компенсировать возможное снижениеделовой активности в одной сфере усилением такой активности в

других сферах [5].

Правильно разработанная стратегия приносит результаты, если в ее основе лежит конкурентное преимущество. Предприятие может иметь конкурентныепреимущества, если уровень его работы с потребителями и заказчикамивыше, чемуконкурентов, и оно в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентных преимуществ:

• производство высококачественной продукции;

• организация обслуживания клиентов на максимальном уровне;

• предложение продукции по более низкой цене по сравнению с конкурентами;

• приобретение и освоение новых технологий;

• поиск наиболее благоприятного и удобного для поставщиков и

• потребителей географического расположения;

• обеспечение разработки и внедрения нового продукта в короткие

• сроки с потребностями рынка;

• создание хорошо известной торговой марки и репутации и др.

Наступательные действия по созданию конкретных преимуществ и

оборонительные мероприятия по их удержанию разрабатываются в виде

конкурентных стратегий, предусматривающих как долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности предприятия,так и

краткосрочные тактические ходы для адекватной и своевременной реакции

на ситуацию.

При этом конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Если деловая стратегия затрагивает не только вопрос отом,каквести конкурентную борьбу, но и отражает функциональныестратегии, действия и планы руководства по характеру деятельности в разнообразных условиях отрасли, то конкурентная стратегия связана исключительно с планами конкурентного поведения и предоставлением дополнительных ценностей для потребителей.

В теории и практике стратегического управления существуют пять

вариантов подходов к формированию стратегии конкуренции [18]:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение

полных издержек производства товарной продукции или услуг, что влечет за

собой повышенный интерес покупателей;

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание продукции специфических черт, отличающих ее от товаров предприятий-

конкурентов;

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность обеспечить

оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с

аналогичными чертами и уровнем качества;

4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках) ориентирована на узкий кругпотребителей при условии опережения конкурентов при низких издержках производства;

5. Сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши,основанная на дифференциации продукции) ставит своей целью обеспечение

потребителей выбранного сегмента продукцией, наиболее максимальносоответствующей запросам.

Некоторые экономисты [1] характеризуют типовые поведенческие

стратегии конкуренции на товарном рынке следующими четырьмя типами:

1) Виолентная («силовая») стратегия, подразумевающаядоминирование на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность, снижение издержек, а следовательно, и на снижение ценыпродаж, что достигается организацией массового производстватоваров

среднего качества, вполне устраивающих массового потребителя;

2) Патиентная (нишевая) стратегия – ориентирующая на выпуск

ограниченного количестваспециализированнойпродукции высокогокачества;узкая специализация патиентов позволяет им обеспечить высокий

научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала;

3) Коммутантная (приспособительная) стратегия – направленная на максимально быстроеудовлетворение небольшихпо объему, кратковременных ичасто меняющихся потребностей;

4) Эксплерентная (пионерская) стратегия – ориентирующая на радикальныенововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиальноновые товары; стратегия такого типа реальна для предприятий с высокимнаучно-техническим потенциаломи предпринимательскимстилем поведения, поскольку высок уровень риска неудачив случае, если товар не находит потребителя.

С учетом вышеизложенных положений концепции разработки стратегии можно заключить, что предприятия, являющиеся одноотраслевыми, действующими в условиях стагнации (подразумевается, что спрос в отрасли растет более медленными темпами, чем в среднем попромышленности), могут использовать стратегии «сбора урожая», («снятия

сливок»), обеспечивая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени. Также предприятия могут добиться хороших результатов в стагнирующих отраслях путем детальной формулировкицелей,

соответствующих существующим возможностям рынка.

Предприятия,преуспевающиев стагнирующих отраслях, придерживаютсяв основном следующих видов стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов;

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и

инноваций;

3. Ориентация на работу без перебоев для снижения уровня издержек

за счет:

• отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть

• выполнены другими предприятиями с меньшими затратами;

• планирования внутренних процессов

• консолидации неиспользованных производственных мощностей;

• использования увеличенного количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек.

Следует отметить, что эти стратегии не являются взаимоисключающими. Вывод на рынок модернизированных услуг предприятиемможет создать быстрорастущий сегмент. Аналогично увеличение производительности позволит снизить цены, что повлечет за собой рост сегмента, который составят заказчики, чуткие к изменению цен.

Следует принять во внимание, что все вышеперечисленные стратегии являются производными общих конкурентныхстратегий и приспособлены к сложным динамичным внешним условиям отрасли.

В завершение сказанного можно предположить, что наиболее

подходящей в сложившихся рыночных условиях для предприятий может явиться конкурентная стратегия рыночной ниши, основаннаяна дифференциациипродукции, поскольку она подразумевает захват определенного выбранного сегмента рынка и сравнительно небольшие затраты на реализацию выбранной стратегии.

Необходимо также подчеркнуть, что предприятия и их руководители по-разному выполняют работу по разработке стратегии.Имеют место четыре способа формулировки стратегических задач:

1. Главный стратегический подход – руководитель самостоятельно

выступает в роли главного стратега и оказывает сильное влияние на оценку

положения.

2. Подход «делегирования полномочий» - в этом случае ответственный руководитель передает разработку стратегии,к примеру, персоналу по стратегическому планированию либо специальной комиссии доверенных подчиненных.Такой стиль разработки стратегии имеет преимущество в том, что позволяет осуществлять выбор из множества стратегических идей и дает возможность участия и вклада со стороны персонала предприятия;

3. Общий (коллаборационистский) подход – промежуточный вариант

междудвумя предыдущими –непосредственные подчиненныеразрабатывают согласованную стратегию,которую будут поддерживать основные руководители. Участие в разработке стратегии подчиненных усиливает их причастность к успешной деятельности предприятия;

4. Инициативный подход – руководитель лично не заинтересован в разработке детальной стратегии и в руководстве группой «генераторов идей», онмотивирует подчиненных менеджеров в создании и воплощении эффективной стратегии.

Наиболее результативным подходом можно считать способ реализации стратегии по принципу «делегирования полномочий»,так как этот процесс постоянно контролируется и направляется руководством, а также утверждается после представления, обсуждения и одобрения стратегического плана.

Вопросы для контроля

1. Что такоестратегическое позиционирование предприятия?

2. Что такое цепочка ценностей?

3. Что означает термин конкурентное преимущество?

4. Каковы условия обеспечения конкурентных преимуществ?

5. Дать характеристику основным ключевым факторам успеха (КФУ).

6. В каких видах деятельности проявляются конкурентные преимущества?

7. Что означает термин конкурентная стратегия?

8. Что такое стратегическое целеполагание?

9. Перечислить основные виды конкурентных стратегий.

10. Какие варианты подходов к формированию стратегии конкуренции существуют?