- •Глава 1. Основы теории конкуренции.
- •Понятие и сущность рыночной конкуренции
- •1.2. Модель пяти сил конкуренции м. Портера.
- •Угроза появления продуктов-заменителей
- •1.3. Конкурентоспособность предприятия
- •1.4. Виды и методы конкуренции.
- •1.5. Создание конкурентной среды.
- •2. Конкурентоспособность и конкурентные стратегии предприятия (фирмы).
- •2.1. Понятие и источники конкурентоспособности предприятия.
- •2.2. Виды конкурентных преимуществ.
- •2.3. Формирование и поддержание конкурентных преимуществ.
- •2.4. Понятие конкурентной стратегии фирмы.
- •2.5. Основные виды конкурентных стратегий, их классификация.
- •3. Анализ конкурентоспособности предприятия (фирмы).
- •3.1. Методы анализа конкурентоспособности.
- •3.2. Анализ конкурентоспособности преимущества по ж.Ж.Ламбену.
- •3.3. Матрица бкг (Бостонская консультативная группа).
- •3.4. Матрица ge (Дженерал электрик и Мак-Кинси)
- •3.5. Swot-анализ.
- •3.6. Pest-анализ.
- •3.7. Pims-анализ.
- •3.8. Lots-анализ
- •3.9. Анализ потенциала конкурентов.
- •4. Стратегия низких издержек.
- •4.1.Стратегия доминирования по издержкам.
- •4.2. Стратегический анализ затрат и цепи издержек.
- •4.3. Абсолютное лидерство в издержках.
- •4.4. Условия и преимущества стратегии.
- •4.5. Стратегия оптимальных издержек.
- •5. Стратегия дифференциации продукции.
- •5.1. Условия, преимущества и недостатки стратегии дифференциации продукции.
- •5.2. Формирование конкурентного преимущества на основе дифференциации.
- •6. Стратегия локальной рыночной ниши (концентрации)
- •6.1. Разновидности стратегий локальной рыночной ниши (концентрации).
- •6.2. Формирование и поддержание конкурентных преимуществ на основе рыночной ниши.
- •7. Стратегия радикальных инноваций.
- •7.1. Сущность радикальных инноваций (инновационных процессов), их основные критерии.
- •7.2. Типология инноваций.
- •7.3. Регулирование инновационной деятельности, его виды и формы.
- •8. Международная конкурентоспособность фирмы
- •8.1. Причины и формы международной конкуренции.
- •8.2. Международное разделение труда и выбор отраслей и стратегий для международного бизнеса.
- •8.3. Формирование и поддержание международного конкурентного преимущества.
- •8.4. Кластеры.
- •9. Банкротство и организационный механизм ликвидации предприятия.
- •9.1. Финансовые затруднения (несостоятельность) предприятия и их последствия. Предприятия испытывают финансовые затруднения различной
- •9.2. Общие и специфические причины неплатежеспособности.
- •9.3. Сущность диагностики, ее критерии, виды и методы.
- •9.4. Сущность и последствия банкротства.
- •9.5. Реорганизация и ликвидация как процедуры, применяемые к предприятию-банкроту.
- •10. Экономический механизм антикризисного управления.
- •10.1. Сущность антикризисного управления.
- •10.2. Методология антикризисного управления.
- •10.3. Стратегия антикризисного управления.
- •10.4. Зарубежный опыт антикризисного управления предприятием.
- •11. Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ
- •11.1. Сущность и соотношение понятий “рыночные факторы успеха”, “ключевые компетенции”, “конкурентные преимущества”.
- •11.2. Проблема эффективного использования национальных ресурсов.
- •11.3. Коммуникационные стратегии как элемент предпринимательского успеха.
- •11.4. Виды возможных ценовых стратегий, условия их применения.
- •12. Конкурентоспособность товаров (услуг).
- •12.1. Критерии конкурентоспособности товаров.
- •12.2. Уровень качества товаров и его стабильность.
- •12.3. Потребительская новизна и имидж товаров.
- •12.4. Факторы конкурентоспособности товаров и услуг.
- •Литература
3.4. Матрица ge (Дженерал электрик и Мак-Кинси)
Матрица GeneralElectric (GE) лишена существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ: элементы ее вертикального и горизонтального построений слишком упрощены. В матрице GE вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус.
Используемые в матрице комплексные индексы определяются с учетом нескольких параметров:
ось X - характеризует силу позиции предприятия в отрасли; индекс силы позиции определяется с учетом: показателя относительной рыночной доли; динамики ее изменения; величины получаемой прибыли; имиджа; цены; качества продукта; эффективности сбыта; географических преимуществ рынка; эффективности работы сотрудников;
ось Y- привлекательность отрасли; индекс привлекательности отрасли определяется с учетом: размера и разнообразия рынков; скорости роста рынка; количества конкурентов; среднеотраслевой величины прибыли; цикличности спроса; структуры отраслевых затрат; ценовой политики; законодательства; трудовых ресурсов.
Можно взвешивать используемые показатели. Приняты три уровня градации индексов: сильный, средний, слабый. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений, образуют решетку, которая подразделяется на три зоны (рис. 3.2): [59]
Привлекательность отрасли |
Высокая |
Инвестирование и рост |
Инвестирование и рост |
Избирательность |
|||
Средняя |
Инвестирование и рост |
Избирательность |
Сбор урожая/уход с рынка |
||||
Низкая |
Избирательность |
Сбор урожая/уход с рынка |
Сбор урожая/уход с рынка |
||||
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
||||
Сила позиции бизнеса |
|||||||
Рис. 3.2. Матрица General Electric
1) Зона устойчивых предприятий (1,2,4), в которой они должны активно инвестировать;
2) Зона предприятий со средним уровнем привлекательности (3,5,7), в которой они должны поддерживать инвестиции на прежнем уровне;
3) Зона предприятий с низкой привлекательностью (6,8,9), в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Стратегические решения, рекомендуемые для отдельных зон матрицы, представлены в табл. 3.2. [59]
1.Сохранение и упрочение позиции на рынке: инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрация усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
4. Крупное инвестирование: в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности |
2. Инвестирование: в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность высока, а риск относительно низок
|
3. Обеспечение выборочного роста: специализация на основе сильных сторон деятельности; поиск путей преодоления слабых сторон деятельности; уход с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста продаж
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом нужно минимизировать инвестиции
|
Таблица 3.2. Стратегические решения на основе матрицы GE
Продолжение табл. 3.2
7. Сохранение позиции и изменение деятельности: перенесение акцента на зарабатывание текущих денег; концентрация на привлекательных сегментах; защита сильных сторон деятельности. |
8. Главный акцент на зарабатывание денег: защита позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизация продуктовой линии; минимизация инвестиций |
9. Уход с рынка, при этом необходимо: вовремя продать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая инвестирования |