18.Контроль и оценка результатов стимулирования.

Оценка результатов программы стимулирования сбыта имеет решающее значение, однако ей редко уделяют должное внимание. Чаще всего пользуются методом сравнения показателей сбыта до, в ходе и после проведения программы стимулирования сбыта. • Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории. • Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов. • После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности. Выделяют два основных направления оценки эффективности стимулирования сбыта: 1. Экономическая эффективность. Увеличение количества сделок, объема продаж, как результат маркетинговой акции. Экономическая эффективность маркетинга выявляется при сравнении увеличения прибыли предприятия с его затратами на маркетинговую программу. Еще один способ замера экономической эффективности маркетинговой акции является разработка экспериментальной маркетинговой программы. 2. Коммуникационная эффективность - это социально-психологическая эффективность. В данном случае, оценивается на сколько проведенная маркетинговая акция отвлекла внимание клиента от товаров конкурентов, на сколько изменилось отношение потребителей к товару. Для оценки коммуникативной эффективности можно провести опрос потребителей на тему, нравится ли им предполагаемый товар, выделяется ли обращение из ряда прочих.

19.Разработка коммуникационной кампании.

Шаг 1: Анализ ситуации перед началом PR-компании

Необходимо проанализировать ситуацию перед началом PR-компании. На первом этапе, важно понять — какие условия складываются для проведения PR-компании.

Шаг 2: Определите и запишите цели Вашей pr-компании

1.описание проблем, задач компании (первый шаг ведущий к пониманию темы компании, ее предназначения того, зачем она проводится)

Какова цель PR-компании, которую Вы будете проводить? Будет ли она предназначена для:

-создания и укрепления Вашего бренда и профессионального имиджа компании?

-информирования и создания хорошего представления о Вашей компании и услугах?

-помогать Вам во внедрении новой услуги или продукта на Вашем рынке?

-стимулировать сбыт?

-смягчать воздействие негативной информации?

2.постановка общей цели PR-компании (опираясь на результаты анализа, можно сформулировать общую цель PR- компании)

Важно, чтобы Ваши цели были конкретными, измеримыми и ориентированными на результаты и сроки.

Шаг 3: Определите Вашу целевую аудиторию, на которую будет ориентированна PR-компания

Кто это целевая аудитория? Что Вы хотите достичь с этой PR-компанией?

Шаг 4: Разработка плана атаки

Определяются и разрабатываются инструменты и каналы продвижения сообщения. Они должны быть адекватны целевым аудиториям. Информационные каналы и инструменты продвижения:

-пресс-релизы;

-статьи;

-пресс-конференции, интервью или медиа-туры;

-радио, телевидение или интервью для прессы;

-семинары;

-письма в редакцию

Шаг 5: Анализ ресурсов PR-компании

Такой анализ позволяет оценить ресурсы компании для проведения PR-компании.

Шаг 6: Составление плана PR-компании

После того, как определены стратегия и ресурсы компании, становится возможным разработать план для осуществления PR-компании

20.Оценка эффективности коммуникационной кампании.

1 метод. Эффективность PR-кампании оценивается, исходя из реализации всех поставленных на этапе планирования целей и задач. Необходимо учитывать, кем были поставлены эти цели — PR-менеджером, главой компании, клиентом и т.д.

2 метод. Измерение и подсчет количественных показателей PR-деятельности. Проще говоря, сколько было подготовлено информационных материалов, сколько реализовано звонков, в скольких СМИ были размещены статьи и т.д. Минус этого метода в том, что он не учитывает качественные показатели проведенной кампании.

3 метод. Подсчет так называемой «обратной связи». То есть, насколько увеличилась осведомленность аудитории о компании или товаре/услуге; удалось ли отвлечь внимание общественность от негативной информации или слухов; как изменилось общественное мнение о PR-объекте; сколько было получено откликов и т.д.

4 метод. Измерение показателей дохода. Насколько выросли продажи, каков рост прибыли, захват новых целевых аудиторий и т.д.

Используя эти методы в совокупности, можно получить наиболее полную оценку эффективности PR-деятельности. Нельзя сказать, насколько один из представленных методов лучше или точнее другого. Просто, на сегодняшний день, часть из них более распространена и востребована на PR-рынке. И, конечно, многое зависит от того, в какой области PR они применимы — внутрикорпоративный PR, внешний PR, GR и т.д.

21.Примеры

22.Организация службы сбыта.

Включает три важнейших элемента: транспортировку, хранение и контакты с потребителями. Транспортировка связана с тем. что продукция, как правило, отпарвляется от производителя черезканалы товародвижения к конечным потребителям. Почкольку производство часто превосходит текущий спрос, продукция должна храниться.Наконец, чтобы продать продукцию потребителям, нужно определить продавца или магазин, часы работы, иметь соответствующие оборудование и управлять запасами,т.е. обеспечивать контакты с потребителями. Однако, это вовсе не значит, что предприимчивая фирма не должна нарушать сложившиеся в её области стереотипы, меняя роли и ответственность сотрудников своей службы сбыта для достижения преимущества в конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетент- ность и доверительные отношения с заказчиком. Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходиться корректировать свои территории в связи с ростом объёма продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо больших успехов в продаже продукции новым заказ-чикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстро-растущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размераслужбы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка. Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца сокращается.