- •1. Теория организации и ее место в системе научных знаний
- •2. Понятие и сущность организации, ее черты и свойства
- •4. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли
- •19 Внутренняя и внешняя среда организации
- •20. Жизненный цикл организации, этапы и стадии
- •21 Общие понятия систем, классификация систем
- •22. Социальная организация, виды социальных систем
- •23. Хозяйственные организации
- •24. Организация и государство
- •25 Направления перестройки организации
- •26 Законы организации, их необходимость
- •27. Общие законы организации и характеристика проявления
- •37.Взаимодействие законов организации и их практическое приложение
- •38. Классификация принципов организации
- •39. Структурный подход к организации
- •40. Централизация и децентрализация.41 Делегирование
- •42 Классификация связей
- •43Типология соединений
- •46. Сетевые организации и их структуры
- •47. Правила (принципы) построения рациональных структур
- •48. Организационная обособленность предприятий
- •49. Виды организаций субъектов хозяйствования
- •50. Формы организационных объединений (ассоциативные формы)
- •51. Типы организации. 52Новые типы организации
- •53. Анализ и формирование организационных структур
- •55Тенденции организационных изменений
- •56Реорганизация: этапы и методы
- •57Определение эффективности организационных изменений
- •58Организация и управление, субъекты организаторской деятельности
- •59. Культура как продукт цивилизации
- •60Понятие, содержание, типология организационной культуры
- •61 Классификация организационной культуры
- •62Организационная культура и результативность деятельности
- •63Межгрупповое поведение
- •64Конфликты: типы, стадии, пути преодоления
- •65Организационные коммуникации: значение, помехи, типы. 66Сеть коммуникаций
55Тенденции организационных изменений
Проведение корректировки структуры должно быть оправдано, в соответствии с измененными условиями. Наиболее часто встречающиеся причины: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение производительности труда, повышение себестоимости и т.д.); перезагрузка высшего руководства (необходимость перераспределения прав и функций); отсутствие ориентации на перспективу; разногласия по оргвопросам (например, смена руководства); рост масштабов деятельности; объединение хозяйственных субъектов; изменение технологий управления; влияние технологии производственных процессов; внешняя экономическая обстановка.
|
56Реорганизация: этапы и методы
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении спроса, а следовательно обеспечение повышения качества выпускаемой продукции и предоставленных услуг предприятия должны проводить оргизменения. Эти изменения могут быть: частичными, касающихся отдельных служб или видов деятельности; радикальными, т.е. глубокая и многосторонняя реорганизация. Реорганизация не может проводиться одномоментно, а должна производиться на основе разрабатываемых программ и комплекса мер. Реорганизация делиться на этапы, на каждом ставится конкретные задачи, которые могут осуществляться последовательно, либо параллельно. I этап: подготовка. Необходимо помнить, что реорганизация является не только организационно-технической, но и социальным процессом, т.к. затрачивает интересы работников разных служб. Ключевые моменты этого этапа: подготовка проекта реорганизации, цели проекта; задачи и ожидаемые результаты; создание группы реорганизации с определенным удовлетворением квалификации и профессионализма; преодоление сопротивления реорганизации. Меры по обеспечению поддержки оргизменениям: обучение и предоставление информации; привлечение к участию; стимулирование и поддержка; переговоры и соглашения; кадровые перестановки и назначения; скрытые и явные меры. Задача высшего руководства: обучить управленческую группу методологии проведения реорганизации. Формируется группа и вырабатывается положение о ней. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения. II этап: сбор информации и определение проблем. На данном этапе используются широко методы моделирования. Задачи: выявление текущих и перспективных интересов потребителей; планирование и измерение необходимых мероприятий; выбор субъектов и объектов реорганизации; разработка модели текущего состояния организации; выявление видов деятельности организации; модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм- потребителей (т.е. реорганизация затрагивает не только внутренние изменения, но и внешние изменения); составление структурной схемы организации; карта ресурсов; выявление приоритетных процессов (т.е. определение эффективности). III этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем. На этом этапе выявляются оргпроблемы и информационные потоки на текущий период. Ставятся задачи по охвату всех видов деятельности, всех подразделений подготавливаются предложения по оргформам и технологии управления. Определяется приоритетные операции с точки зрения оценки конечного результата. Собирается информация по аналогичным формам. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания. Определяются временные рамки, достаточные для реализации намеченной программы. IV этап: организационно-техническое проектирование. Цель - дать техническую характеристику процесса реорганизации: дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в реорганизации. Задачи: определение технических ресурсов и технологий, необходимых в период реорганизации; определение основных источников технических ресурсов и технологий; определение схемы взаимодействия технических и социальных элементов системы. В целом же рассматриваются возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контрольных структур. V этап: социальное проектирование. Цель – выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе определяют все социальные аспекты реорганизации, т.е. кадровый состав компании, характер работ, карьеры, стимулов, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке кадров. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимых для каждого вида работ, схема взаимоотношений между отдельными группами работников, выявляется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ. На этом этапе необходимо учитывать меры сопротивления реорганизационных изменений и мотивировать работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. На этом этапе определяется структура самого высокого уровня управления. VI этап: преобразования. Цель – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации. Дается оценка профессиональной пригодности каждого работника. Это необходимо для кадровой расстановки. Проводятся инструктажи в момент начала новой работы. Проводится проверка всей необходимой документации. Оценка осуществленных мероприятий проводится исходя из количественных и качественных оценок. Эффективность оргизменений, т.е. степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Результативность и эффективность минимальных затрат. Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эффективность лежит в основе деятельности любой организации, а выбор критериев зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществления изменений. Вводимые факторы производства Процесс Выход продукции Окружающая среда Эффективность должна определяться на каждом этапе: время (краткосрочные, промежуточные, долгосрочные) и критерии (производство, производительность труда, удовлетворение, адаптивность, выживание, развитие). Производство, т.е. способность производить количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок (прибыль, доля рынка, объем продаж и т.д.). Производительность: отношение выхода к входу, т.е. уровень отдачи на капитал или фонды, отходы и потери, простои. Удовлетворение: рассмотрение организации как общественной системы, т.е. это удовлетворение, которое получают работники, покупатели, клиенты. Например, для работника: создание условий «хочу и могу», соответствие меры ответственности и полномочий, участие в решении проблем, возможность служебного роста и увеличение уровня заработной платы. Адаптивность – уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри и из вне. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться может создавать угрозу ее выживанию. Развитие – повышение способности организации выживать в длительной перспективе. Очень сложно определить эффективность в долгосрочном периоде.
|