16. Кадровый потенциал организации: виды, структура, содержание, использование.

-Кадровый потенциал организации (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциала предприятия.

-Кадровый потенциал организации — это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

17. Стратегии развития организации и персонала: типы стратегий, связь, осуществление.

См. учебник Кибанова+

В интрамаркетинге стратегические цели должны формулироваться не как целевые показатели, которые должны быть достигнуты к определенному моменту времени, а как целевая идентичность, которую должна приобрести организация. Требуя ставить цели качественно и структурно, а не количественно, интрамаркетинг принципиально расходится со "здравым смыслом" нынешнего бизнеса.

Количественные и качественные цели: пример

Цели, сформулированные количественно, пригодны на коротких промежутках времени, они годятся в качестве тактических целей. Количественная цель неявно подталкивает нас к тому, чтобы делать то же самое, что мы делаем сейчас, только еще в N раз больше, в N раз интенсивнее. Количественная цель не подразумевает изменений в структуре ситуации, а только ее масштабирования. Так, если владелец стоматологического кабинета получает ежемесячную прибыль в 1000 евро, он может поставить перед собой цель получить прибыль в 2000 евро и для этого он просто масштабирует ситуацию: ставит в кабинете вторую стоматологическую установку.

Однако, если владелец большого стоматологического центра захочет поступить также просто и увеличит центр вдвое, он не получит удвоения прибылей, а может даже и уменьшить их. Все дело в том, что серьезное развитие стоматологического центра может потребовать существенных структурных изменений ситуации. Количественная цель (удвоение прибыли) тут служит плохую службу, подталкивая к простому масштабированию уже наработанных решений.

Вместо этого для развития стоматологического центра требуется разработка стратегии, основанной на качественных целях. Такой стратегической целью может являться представление о новой структуре организации, о необходимой системе ее отношений с рынком. В отличие от количественной цели, качественная цель является описанием новой процессуальной структуры бизнеса. Оно позволяет понять, какие новые процессы должны быть внедрены, чтобы организация пришла к новому стратегическому уровню развития.

Целевая идентичность - конфигурация в когнитивном эфире, на которой должна быть сфокусирована компания в стратегической перспективе. В интрамаркетинге от качества этой фокусировки зависит благоприятность условий, в которых будет действовать и развиваться компания. Однако, рассматривая горизонты стратегического планирования длительностью более 2-3 лет, необходимо учитывать жизненные циклы, которые переживают конфигурации, гештальты, существующие в когнитивном эфире.

Когнитивные жизненные циклы

Как мы уже говорили, когнитивная конфигурация - это устойчивая динамическая система восприятий, которая может проявляться как идея, живущая в коллективном сознании, как социальный миф, в большем масштабе - как социальная парадигма и т.д. Когнитивные динамические конфигурации обладают естественным жизненным циклом, в котором можно различить четыре отдельных фазы. Их последовательно переживают все типы когнитивных конфигураций или гештальтов, хотя длительность жизненного цикла может варьировать в очень больших пределах, в зависимости от их типа.

С фазами когнитивного развития удобнее знакомиться на примере зарождения или проникновения в общество некой новой идеи - будь то новая технологическая идея или новая социо-культурная привычка. Проникновение и развитие, которые она при этом переживает, образуют четыре последовательных стадии:

Зеленая фаза - «голая идея», образованная лишь своим смысловым или эмоциональным ядром, она с трудом выживает, подвергаясь атакам других, более сильных идей.

Изумрудная фаза - идея расцветает, бурно развивается, захватывая новые области, получая многообразные трактовки и вариации, которые укрепляют и обогащают ее ядро.

Желтая фаза - идея развита до своего предела и зафиксирована, превращаясь в догму, вариации и модификации исходной идеи происходят только на периферии, в малозначительных частностях. Тем временем ядро идеи теряет свою энергию и привлекательность.

Красная фаза - идея вырождается в мертвый остов из закостенелых привычек и потерявших смысл условностей, который лавинообразно разрушается под действием новых идей.

Для получения высоких темпов развития компания, ее идентичность должна опираться на когнитивную конфигурацию, находящуюся в апогее своего развития - на изумрудной или желтой фазе. Однако, когнитивные конфигурации, представляющие наибольший интерес для практики, социальные мифы, имеют в современной России жизненный цикл длительностью 3-5 лет. Суммарная длительность их изумрудной и желтой фаз составляет от 2 до 3 лет. Это означает, что идентичность не должна опираться на избранный социальный миф дольше, чем на этот срок. Каждые 2-3 года идентичность компании должна перестраиваться на новую когнитивную конфигурацию, фокусироваться на новый социальный миф.

Долгосрочная и среднесрочная стратегия

С учетом сказанного, стратегия компании разбивается на временные сегменты длительностью 2-3 года, каждый из которых связан с определенной целевой идентичностью:

Длительные периоды стабильной и сфокусированной идентичности чередуются с переходными периодами, когда компания интенсивно переключается на новую когнитивную платформу, на новую идентичность. В интрамаркетинге эти периоды должны быть сокращены до минимума, поскольку в эти периоды идентичность компании становится "плохой", что проявляется как размывание образа компании в коллективном восприятии рынка, ослабление лояльности и узнаваемости. На практике негативный эффект перехода можно снизить, если приурочивать его к сезонным колебаниям рынка или использовать другую естественную динамику когнитивного эфира.

В частности, проблемы, связанные с переходами на новую идентичность, становятся гораздо менее чувствительными, если каждая новая целевая идентичность укладывается в рамки когнитивной конфигурации более высокого уровня, которые мы называем социальными парадигмами. Они имеют жизненный цикл длиной 15-20 лет.

Социальные парадигмы определяют "дух времени", который действует в обществе, задавая векторы его общего развития и формируя общую социальную смысловую систему. Некоторые из социальных мифов, действующих и сменяющихся в обществе, могут находиться в согласии, в симбиозе с социальной парадигмой, другие - противоречить ей.

Примером может служить парадигма "возрождения России", которая на рубеже 21 века начала действовать в нашей стране. Она проявляется в серии естественных и искусственных социальных мифов, которые можно обозначить как "противостояние империализму США", "Россия сильна духом", "Россия - энергетическая сверхдержава", "Медленно запрягаем, да быстро едем" и т. д. Другие мифы противоречат ей: "Социальная несправедливость", "Деревня спивается" и т. д.

Уже на самых первых этапах выбора стратегии нужно опираться на социальный миф, находящийся в согласии с активной в данный момент социальной парадигмой. В этом случае в момент смены идентичности переход к другим социальным мифам будет проходить менее болезненно. Кроме того, на каждом этапе у компании будет выбор из нескольких доступных вариантов перехода. Кроме того, это позволяет внести определенность в долгосрочную стратегию компании в пределах горизонта 10-15 лет.

Так, для многих отраслей, связанных с наукоемкими технологиями, строительством и добычей минеральных ресурсов, парадигма "возрождения России" и родственные ей социальные мифы являются органичными и перспективными. Другие отрасли - сфера услуг, торговля - могут опираться на альтернативную парадигму, действующую сегодня в нашем обществе. Ее можно обозначить как "Мы не хуже прочих, мы заслужили".

Направление, а не план; много дорог, а не одна

Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.

Стратегия, направленная на достижение целевой идентичности, обладает необходимой гибкостью. Идентичность - когнитивная конфигурация, которая может реализовываться множеством различных частных путей. Каждый из возможных путей, по сути, является метафорой идентичности. Некоторые из возможных путей (метафор) пригодны для формирования "манеры рыночного поведения" всей организации, другие метафоры годятся для влияния на конкретных людей. В совокупности организация стремится к единой новой идентичности, но это проявляется в одновременном действии нескольких различных метафор на различных уровнях организации.

Пусть организация стремится к идентичности, подразумевающей лидерство в качестве. Она должна транслироваться во все сферы жизни предприятия, в поведение каждого сотрудника. Для этого целевая идентичность расшифровывается, выражается в ряде частных метафор, используемых в рекламе, формировании внутренней культуры, на производстве и т. д.

Например, одной из таких метафор может служить какая-то характерная для производства часть технологического процесса: "Арматуру не видно, но без нее прочности не будет". Далее эта метафора может многообразно использоваться для нужного формирования атмосферы всего производственного подразделения ("Мы - арматура всей компании. Нас не видно, но без нас нет прочности."), так и как руководящий принцип при принятии производственных решений ("Даже если твою работу никто не увидит и не проверит, нужно ее сделать как следует, потому что без этого все развалится"). Таким образом метафора начинает проникать в ежедневную работу всего подразделения и каждого его сотрудника.

Также, как и целевая идентичность, метафора не диктует конкретных планов и мероприятий, но служит гибким направляющим фактором. А конкретные пути определяются индивидуальными особенностями сотрудников и непредвиденными факторами - ни то, ни другое не затормозит формирование новой идентичности.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение программ ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;

6) сохранение на фирме перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

-анализ среды

-определение миссии и целей

-выбор стратегии

-выполнение стратегии

-оценка и контроль выполнения