Как подготовиться к оценивающему интервью

Во-первых, соберите данные. Изучите описание работы подчиненного, сравните исполнение обязанностей с нормами и пересмотрите информацию с его прежними оценками. Во-вторых, подготовьте работника. Предупредите его по крайней мере за неделю, чтобы он пересмотрел свою работу, прочитал ее описание, проанализировал проблемы и подготовил вопросы и комментарии. Наконец, выберите время и место. Согласуйте время и место проведения интервью с подчиненным. Выделите достаточно времени на эту процедуру. Интервью с персоналом нижнего уровня, например, с канцелярскими работниками и поддерживающим штатом, не займет более часа. Оценка управляющих часто занимает два или три часа. Удостоверьтесь, что интервью проходит в уединенном месте, где вас не смогут побеспокоить телефонные звонки или посетители.

Как проводить интервью

1. Будьте прямы и определенны. Говорите в терминах целей работы. Используйте примеры, такие, как отсутствия, опоздания, записи о качестве, ссоры или убытки, выполненные заказы, записи о производительности, использование материалов, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, корреспонденцию покупателей, возврат товара, время выполнения заказа, уровень товарно-материальных ценностей и аккуратность, отчеты о происшествиях и т.д.

2. Не ставьте персонал в тупик. Не говорите: “Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов”. Вместо того постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работающим с нормами (“Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней”). Аналогично, не сравнивайте исполнение обязанностей одного работника с другим (“Он быстрее вас”).

3. Побуждайте подчиненного к разговору. Внимательно послушайте, что говорит работник; задавайте открытые вопросы типа: “Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?” Используйте фразы: “продолжайте” и “расскажите поподробнее”. Повторите последнюю фразу сотрудника в виде вопроса, например: “Вы думаете, что не сможете закончить работу?”

4. Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает хорошо, а что плохо. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработайте план действий.

План действий

Дата

Для: Менеджера, ассистирующего заводу Проблема: Запасы товарно-материальных ценностей слишком велики Цель: Снизить излишние запасы товарно-материальных ценностей на заводе на 10% в июне

Шаги действий	Срок	Ожидаемые результаты
Определить среднемесячные запасы товарно-материальных ценностей	2 июня	Разработать базу, по которой измерять прогресс
Пересмотреть заказ запасных частей и их использование	15 июня	Определить излишние запасы
Отправить излишние запасы на региональный склад и обновить изношенные части	20 июня	Освободить пространство
Установить новые нормы заказов всех запасов	25 июня	Избежать будущего затоваривания
Проверить записи, отметив этап, на котором мы находимся на 1 июля	1 июля	Посмотреть, насколько мы достигли цели

Как управлять обороняющимся подчиненным

Защита - одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если подчиненного обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о его компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Другие же реагируют на критику, замыкаясь в себе. Психолог Мортимер Фейнберг предлагает:

1. Уясните, что оборонительное поведение нормально. Не пытайтесь “объяснить человеку причину его поведения”, говоря: “Вы знаете, что действительная причина вашей реакции в том, что вы не выносите, когда вас порицают за что-либо”. Вместо этого, попытайтесь сконцентрироваться на действии (“продажи падают”), а не на человеке (“Вы продаете недостаточно”).

2. Отложите действия. Иногда лучшим способом является ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои “маски”. Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный человеческий контакт.

3. Распознайте ваши собственные ограничения. Не ожидайте от себя способностей решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Более важно помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело - демонстрировать людям ваше понимание, и совсем другое - пытаться решить глубокие психологические проблемы.

Как критиковать подчиненного

Критика не должна унижать человека и задевать его достоинство. Критические замечания лучше делать наедине в конструктивной форме. Избегайте “критических упреков раз в год” - осуществляйте ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы на формальном смотре не возникло никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он “всегда” не прав. Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений.

Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей

Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что подчиненные независимо от их оценок были удовлетворены интервью в случаях, когда не чувствовали угрозы и имели возможность высказывать свои идеи, пожелания и влиять на ход интервью и когда интервью проводил конструктивный тестирующий.

Однако вы должны помнить, что конечная цель интервью - улучшение исполнения обязанностей подчиненным. Постановка измеряемых целей исполнения обязанностей и графика их достижения - это те действия, которые приводят к улучшению исполнения обязанностей.

Формальные письменные предупреждения

Служат двум целям:

1. помогают работнику избавиться от вредных привычек

2. помогают защитить ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника и перед высшим начальством и если необходимо, перед судом. Убедитесь, что работающий знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что подчиненного была возможность исправить положение.

Стр.222