Менеджмент, лекция09 24.10.2005

Исследования показали, что всех членов коллектива по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы:

1. Люди, устойчивые к конфлитам. Они ставят перед собой определённые задачи выше конфликтов.

2. Люди, удерживающиеся от конфликта.

3. Конфликтные люди (как правило 6-8% коллектива) - быстро вовлекаются в конфликт, и сами его провоцируют .

По направленности возникновения:

-горизонтальные - задействованы работники, исполнители, находящиеся на

одном уровне управления.

-вертикальные - наиболее распространённые, от 70 до 80%.

-смешанные

Менеджер должен правильно вести себя в конкретных ситуациях. Идеальным подходом в конфликтной ситуации является управление конфликтом, а не его устранение. Работу менеджера можно представить в следующей последовательности:

1. Выяснение причин возникновения конфликтной ситуации.

2. Ограничение числа участников конфликта - выделение представителей.

3. Анализ конфликта

4. Разрешение конфликта

Для разрешения конфликтов используют два типа методов:

структурные и межличностные.

Структурные методы - связанные со структурой организации, с выполнением обязанностей.

1. Разъяснение требований к выполняемой работе.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов.

Координация = взаимодействие

Интеграция - использование специализации каждой стороны для общего блага. 3. Выяснение, разъяснение общеорганизационных комплексных целей. По существу показать, что выполняемая работа каждого из работников даёт частный результат.

4. Применение структуры вознаграждания.

Межличностные методы: сетка менеджмента

Каждый квадрат - определённое состояние системы

Станадартно выделяется пять стилей поведения в конфликтной ситуации. Иногда их называют типовыми стратегиями управления конфликтами.

Данная система позволяет ориентировать любого человека, находящегося в конфликтной ситуации, с общим источником конфликта. Общим источником конфликта является несовпадение интересов двух или более сторон.

1. Стиль конкуренции, то есть разрешение конфликта силой. В данном случае не учитывается позиция другой стороны, но данный стиль отличается большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в разрешении конфликта. Данный стиль не ползуется популярностью у коллектива организации.

2. Стиль, предполагающих уход от конфликта. Такой стиль приводит к неодобрению поведения в связи с бездействием в разршении конфликта.

3. Разрешение конфликта через сотрудничество.

- Личная вовлечённость

- Сильное желание кооперироваться с другими сторонами, вовлечёнными в

конфликт.

4. Стиль приспособления, когда одна конфликтующая сторона пытвается войти в положение другой. Происходит стремление к кооперации, но не доходит, в некоторой степени в ущерб собственным инетересам. Вызывает отрицательные эмоции, так как это позиция слабой стороны.

5. Компромисс. Умеренный учёт всех конфлитующих сторон.

-используется когда нужно быстрое решение

-когда одна из сторон имеет явное преимущество

Рассматривая природу конфликта, не следует забывать об ещё одном источнике возновения конфликтов, который так же может являеться следствием конфлика - стрессе.

Стресс - состояние напряжение, возникающее у человека под влиянием сильного воздействия.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:

- организационные факторы

1) Перегрузка работника

2) Конфликт ролей (например если отсутствует принцип единоначалия)

3) Неопределённость ролей

4) Неинтересная работа Стресс может быть так же вызван

5) Плохие условия труда

6) Информационная недостаточность

7) неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью.

- личностные факторы - события, происходящие в личной жизни работника.

Менеджмент, лекция10 31.10.2005

Оранизационные структуры и принципы их построения.

Принципы формирования организационных струкур

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента является принцип адаптивности фирм к динамичным условиям рыночной среды во всём многообразии их свойств и проявлений. Реализация данного принципа предусматривает адаптивность организационной структуры в соответствии с целями и задачами, обусловлеными развитием управленческой системы.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определятся исходя их единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.

Существует три типа организационных структур, соответствующих определённому принципу структурирования.

1. По направлениям продуктового или товарного ассортимента может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В такой структуре представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции.

При этом осуществляется передача управлченческих функций и полномочий

руководителям подразделений, прерогативой которых является

агрегирование производсвтенных процессов и процессов, связанных с

реализацией произведённой продукции конечным потребителям.

Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центарльными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках.

К её преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий.

Недостатком является отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управлеческими навыками, применительно к условиям отдельных рынков, а так же трудности в координации деятльности подразделенеий по вопросам планирования инветиций на уровне регионов и стран.

2. Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределить управленческе функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынка.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

Такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона.

Возглавляющий регинальное подразделение руководитель подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Недостатки – трудность в передаче информации в различные подразделения и координации их деятельности по товарным линиям.

3. Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов. Широко распространён в управленческой практике. Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осушестввояться в различных формах и пропорциях.

Типология организационных структур:

1. Традиционная

2. Дивизиональная

3. Матричная

4. Комбинированная

К числу традиционных структур относятся:

1. Линейные структуры

2. Линейно-функциональные стуктуры

3. Линейно-штабные структуры

Линейная

Линейно-функциональная

Линейно-штабная

Преимущества линейно-функциональной стуктуры:

1. Чёткость и определённость в системе взаимосвязей, функций и подразделений

2. Ясно выраженная ответственность

3. Быстрая и адекаватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием

2. Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, как следствие, доминирование оперативного управления

3. Трудности согласования деятельности функциональных подразделений и определения ответственности при решении проблем

4. Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов

Дивизиональная структура

Стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования сисетмы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов и формирует стратегические решения.

Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Матричная структура

Эта структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности.

Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Они самостоятельно приобретают ресурсы и распределяют произведённую продукцию.

Преимущества:

1. Упрощение иерархии дивизиональных схем.

2. Большой динамизм в управлении.

Недостатки:

1. Усложнение условий реализации

2. Повышение требований к квалификации персонала

3. Тенденции к обособлению отедльных групп и разрушению внутренних коммуникаций

4. Замедленное реагирование и трудности принятия решений во внешнтатных ситуациях

На практке встречаются различные комбинированные структуры, соединяющие в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Типология организации по взаимодействию с человеком Корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществлления ими совместной деятельности.

Она отличается ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства.

Индивидуалистическая организация - открытая организация на основе свободного и добровольнгого объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.

В конце 20ого века появился ряд новых типов организаций:

1. Эдхократическая

2. Многомерные организации

3. Партисипативные организации

4. Предпринимаетельские организации

5. Организации, ориентированные на рынок.

Эдхократические - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работника, их компетенность и умение самостятельно решать возникающие проблемы.

Особенности этих организаций:

-работа в высокотехнологичных областях, требующих высокой квалификации.

-изменчивое иерархическое построение: отношения по вертикали и горизонатали носят преисущественно неформальный характер.

Многомерные - организации в которых рабочие группы самостоятельно и одновременно выполяняют три функции:

1) Обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами

2) Производят продукт для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка

3) Обеспечивают сбыт своей продукции

Партисипативные - это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. Распространяются на часть или отдельные уровни управления организации.

Менеджмент, лекция11 07.11.2005

Управление персоналом

Существует два термина: управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Термин управление человеческими ресурсами более общий, он включает в себя управление персоналом. Управление персоналом - микроэконмический термин, а управление человеческими ресурсами - мароэкономический.

Основная экономическая функция предприятия:

(получать прибыль) производить продукцию, востребованную на рынке

1. В необходимом объёме (Потребность на рынке - маркетинговые исследования)

2. Соответствующего качества (Сертификат соответствия стандарту. Брак – товар, который содержит в себе дефект. Качество – возможность данной продукции с помощью своих физических и химических свойств удовлетворять потребности потребителей.)

3. При минимально-возможных затратах ( Минимальные издержки – точка безубыточности, когда затраты = доходам, нет прибыли. Не выгодно производить в малом объёме.)

4. В установлнные сроки

Основными функциями управления персонала являются:

1. Планирование трудовых ресурсов

2. Набор кадров

3. Анализ и проктирование трудовых процессов (технология)

4. Организационное проектирование

5. Формирование организационной культуры (корпоративная культура - подвид организационной)

6. Создание организационных и межличностных коммуникций

7. Условия и безопасность труда

8. Регулирование трудовых отношений - администрации, работников и общественных организаций

9. Административное воздействие, контроль, оценка деятельности и дисциплины

10. Переподготовка и повышение квалификации кадров

11. Рассмотрение и использование вопросов мотивации

12. Оплата труда и социальная защита

13. Вопросы организационного развития

Основные задачи, решаемые для обеспечения эффектиности деятельности персонала:

1. Планирование трудовых ресурсов (то есть обеспечение удовлетворения потребностей предприятия в работниках) в соответствии со стратегией его развития.

Условия размещения предприятия:

1) Близость к источникам ресурсов

2) Близость к потребителю

3) Близость к квалифицированным трудовым ресурсам

2. Организация набора персонала – внутренний способ (перераспределение освободившихся работников) - внешний (объявлени, агентства) - смешанный (99.9% всех организаций)

Кадровая политика - действия оранизации для привлечения и подготовки кадров.

1) Активная кадровая политика (Япония)- создание собственных учебных центров

2) Компенсаторская политика - подбор и подготовка кадров осущетвляется за счёт внешних исчтоников(СМИ, агенства…)