18. Основные мероприятия предупреждения и преодоления конфликта

К основным путям предупреждения конфликтов относятся:правильный подбор и расстановка кадров;

• четкая организация труда;принципиальность, объективность, справедливость руково­дителя по отношению к подчиненным;-четкое знание каждым членом коллектива своих прав и обязанностей;гласность в работе;- недопущение распространения некоторых отрицательных психологических явлений (слухов, сплетен, анонимок и т.п.).

Что касается последнего фактора, то речь идет о скрытом или открытом движении необъективной информации. Эти явле­ния возникают, когда есть интерес к чему-то, но не хватает объек­тивной информации. Поэтому необходима оперативная объектив­ная информация о всех происходящих в коллективе событиях.

К основным путям преодоления конфликтов можно отнести:- административный, который осуществляется за счет:а)структурных изменений, повышающих степень организа­ ции, и путем согласования личных интересов членов коллектива;б) удаление элементов, которые перестали содействовать успеху целого (изъятия, перевода в другой коллектив); - педагогический - убеждение противоборствующих сторон во вреде конфликта для всего коллектива, освещение источников конфликта (доверительная индивидуальная работа с оппонента­ми); - «объективтсщия конфликта» - его разложение на состав­ляющие, разбор конфликта пункт за пунктом, в результате чего пыл спадает, эмоции уступают место разуму; - обращение к «третьему судье» - оппоненты обращаются за помощью к другому лицу (или организации) и полностью согла­шаются с ним, подчиняются его решению; - организации сотрудничества - конфликтующим лицам по­ручается одно общее дело, причем при достижении поставленной цели они должны использовать результаты работы друг друга и постоянно обмениваться информацией. Это способствует росту взаимного доверия, открытости общения. Но применять этот ме­тод надо осторожно, глубоко анализируя противоречия конфлик­тующих сторон.

Менеджеру, работающему с людьми, надо помнить, что лю­бые конфликты должны быть преодолены на принципиальной ос­нове. При выслушивании конфликтующих сторон следует быть максимально тактичным, учитывать индивидуальные особенно­сти оппонентов. На одного лучше подействовать мягким обраще­нием, уговором, другого нужно убедить.

20. Мотивация работника и проф. Успех

Замечено, что если мы излишне сильно чего-то хотим, не­ожиданно возникают какие-то препятствия, будто сама жизнь на­чинает нам сопротивляться. Чем больше мы прилагаем энергии и усилий для достижения значимой цели, тем больше возникает объективных и субъективных факторов, препятствующих нашим желаниям и ломающих наши планы.

Поэтому весьма важно найти свой оптимальный уровень ак­тивности, при котором «все получается». Чуть меньше активности

- ничего не происходит, жизнь и дела «стоят на месте». Чуть больше усилий - начинается сопротивление.

Важно также помнить, что слишком сильное желание дос­тичь поставленной цели и успеха всегда сопряжено со страхом неудачи. Страх блокирует внутренние возможности работника и снижает его творческий потенциал. В результате он может пройти мимо условий, которые могли бы привести к профессиональному успеху. Чтобы их увидеть, следует лишь немного посмотреть на ситуацию извне, со стороны, а это невозможно сделать, если он боится ошибиться.

Успех в профессии возникает именно тогда, когда работник внутренне свободен, раскрепощен и, как это ни странно, не испы­тывает слишком сильного желания чего-то достичь. Ему начинает сопутствовать везение, если он руководствуется следующим пра­вилом: «Хорошо, если у меня получится, но не будет большой трагедии, если не получится». «Для меня это не столь значимо, есть дела поважнее».

Если человек умеет говорить эти слова и следовать им, он защищен от ошибки излишне высокой мотивации на достижение профессионального успеха.

Снижение слишком высокой мотивации связано с анализом всех последствий, возникающих в результате достижения успеха. Обычно эти последствия имеют не только позитивное, но и отри­цательное значение.

В ходе повседневных трудовых будней руководствоваться законом успеха, который гласит: «Это произойдет тогда, когда должно произойти». Срабатывает этот закон почти всегда. След­ствия: «Ничего не произойдет раньше положенного срока этого события» и «Ничего не произойдет позже».

Несмотря на то, что в такой формулировке чувствуется некая фатальность, все же существует объяснение этому, и вполне кон­кретное. Ускоряя события, человек начинает торопиться и допус-кать ошибки. Практически всегда, когда он действует поспешно,

он ошибается.

Критерий правильной оценки своего внутреннего состояния состоит в следующем: если человек чувствует себя спокойно, сба­лансированно и способен принимать взвешенные решения - он сохранил активность и высокую эффективность своих действий. Если же работник чувствует повышенную тревожность, излишне много внимания уделяет мелочам и деталям, начинает суетиться, слишком быстро говорить и двигаться - он спешит и может со­вершить непоправимую ошибку.

Таким образом, при достижении успеха необходимо «вло­жить» мотивации столько, сколько необходимо, не меньше, но и не больше.

Мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).Внутренние формы вознаграждения — совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа. Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании. Низкая мотивация сотрудников может привести к негативным последствиям в компании:падению производительности труда;ухудшению социально-психологического климата в коллективе;снижению качества труда;ухудшению имиджа компании на рынке. Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов — основного (заработной платы/оклада) и дополнительного (льгот) — и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.