Три источника организационной культуры
Естественно, организационная культура погружена в этническую или общенациональную культуру. Также как на современную этническую культуру влияет культура организаций, поскольку глобальные корпорации, интенсивная международная торговля и информационные технологии делают свое дело. Однако ее нельзя сводить только к общенациональной культуре. У организационной культуры есть три основных источника (см. рисунок ниже):
Этническая или общенациональная культура, которая оказывает часто мощное влияние на организационную культуру в основном через ценности.
Профессия, которую осваивает человек, оказывает воздействие на его представления о нормах и стандартах деятельности, естественно влияя на культуру той организации, в которой работает данный человек.
Организация, в которой работает человек, вносит свой вклад в зарождение и развитие своей культуры в основном через практику, которую она осуществляет. Именно практика порождает символы, ритуалы и своих героев, которые являются составной частью организационной культуры.
-
Тип культуры
Краткая характеристика
Клановая культура
(А)
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высокая обязательность организации. Акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет групповую работу, участие людей в управлении и согласие
Предпринимательская культура
(B)
Динамическое предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры – новаторы и готовы рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Деятельность на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе – акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продукции. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Конкурентная культура
(C)
Организация, ориентированная на результаты. Главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех – общая забота. Фокус перспективной стратегии – конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Бюрократическая культура
(D)
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежных поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Гарантия занятости наемным работникам и обеспечение долгосрочной предсказуемости.
Основные принципы дизайна организационных единиц и связанные с этим проблемы
Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации. Отдельные должностные позиции группируются в кластеры первого порядка, или организационные единицы; те в свою очередь группируются в более крупные кластеры или единицы и т. д. до тех пор, пока последний кластер самого высокого порядка не охватит всю организацию. Например, солдат группируют в отделения, отделения – во взводы, взводы – в роты, роты – в батальоны. Затем образуются полки, бригады, дивизии и, наконец, армии.
Совместив процессы группирования и дизайна должностных позиций, мы можем представить организационное проектирование следующим образом (по крайней мере в общих чертах). С учетом потребностей организации – целей, миссии, характера используемой технической системы – дизайнер организации формулирует рабочие задачи, которые ей надлежит выполнять. Это, по сути, «нисходящая» процедура: от общих потребностей к конкретным задачам. Затем соответственно желаемой степени специализации следует объединить задачи в должностные позиции и определить, насколько формализованной должна быть каждая из них, какие типы обучения и индоктринации она требует. Следующий шаг – создание сверхструктуры. Сначала определяют типы и число должностных позиций, которые группируются в организационные единицы первого порядка, а затем типы и число должностных позиций для единиц максимально высокого порядка, пока не выстроится вся иерархия. Этот завершающий шаг, конечно, является «восходящей» процедурой, от конкретных единиц к целой иерархии. В заключение вся сверхструктура конкретизируется и в ней распределяются полномочия по принятию решений
Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.
1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения
2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.
4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.
Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц.
ПРИНЦИПЫ ГРУППИРОВАНИЯ
По какому принципу организация группирует должностные позиции в организационные единицы первого и более высокого порядка? Чаще всего группирование базируется на шести принципах.
1. Группирование по знаниям и навыкам. Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками. В больницах, к примеру, хирурги относятся к одному отделению, анестезиологи – к другому, психиатры – к третьему
2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Например, в производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха; в футбольном клубе – основной состав команды и его Дубль.
3. Группирование по времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску. Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бесплатные» палаты.
6. Группирование по месту деятельности. Группы можно формировать в соответствии с географией проведения операций
Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда.
1. Зависимости рабочего потока. Авторы ряда посвященных взаимосвязям между конкретными операционными задачами исследований приходят к одному и тому же выводу: группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока
2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.
3. Зависимости масштаба. Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае, на заводе создается центральный отдел техобслуживания.
4. Социальные зависимости. Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями. Важность социальных факторов отчетливо показана в исследовании деятельности угледобывающей компании
Группирование по функциям
Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и Масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации – путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий
РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ
Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня. Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. «Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае, шести работающих в связке друг с другом сотрудников», – решительно заявлял полковник Линделл Урвик ([/тагсй, 1956, р. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (НоШеп е1 а1., 1968 : 95) в качестве средней предельный нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьироваться от одного до четырнадцати).
Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример ^ВапН о/ Атепса, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры» (Р/1//пег апа ЗНепоооа, 1960 : 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Вап1г о/Атепса и, пожалуй, 5еат, КоеЪис^, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.
Подытожим наши выводы, опираясь на два базовых утверждения, одно из которых касается стандартизации, а другое – взаимного согласования. Во-первых, в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в производственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму управляемости на первом уровне контроля – а именно, в подразделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы – в среднем из почти полусотни работников – оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операторов соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего размера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную взаимосвязь. Крупнейшие организационные единицы обнаруживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, – в операционных ядрах самых бюрократических организаций.
В заключение нашей дискуссии мы делаем общий вывод о том, что размер организационной единицы возрастает вследствие (1) стандартизации всех трех типов, (2) сходства выполняемых данным подразделением задач, (3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и (4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации; размер организационной единицы уменьшается вследствие (1) необходимости в строгом прямом контроле, (2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач, (3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и (4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.
Размер организационных единиц разных частей организации
Как изменяется размер организационных единиц в зависимости от того, в каких частях организации они находятся? Правила в данном случае выводить опасно, поскольку, как мы видели, размер подразделения определяется комплексом факторов. Тем не менее некоторые общие комментарии представляются нам уместными.
Предположительно, самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда).
Работа менеджера, как правило, сложна, поэтому можно предполагать, что размер организационных единиц в административной структуре зависит преимущественно от возникающих на данном уровне иерархии зависимостей.
Как мы видели в этой главе, выбор в пользу рыночного группирования часто объясняется тем, что оно сдерживает зависимости рабочего процесса в рамках каждой организационной единицы (и тем, что зависимости процесса вторичны
Выбор основания для группировки должностных позиций как проблема социального дизайнера
Разделение:
1)Разделение без специалиации
А)количественное разделение. Один человек не может управлять всем (начальник- директор цеха-мастер-рабочий)
Б) территориальное разделение
2)Разделение по функциям(гендир- директор коммерции- директор финансов)
3)Разделение по видам продукции
4)комбинированное разделение
5) матричный принцип разделения
Как отмечал Герберт Саймон, сущность некоторых «человеческих» наук – инженерного искусства, медицины или менеджмента – составляет дизайн (проектирование), предполагающий в свою очередь свободу действий, способность вносить изменения в систему (8шоп, 1969). В случае организационной структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым – функционирование организации. В следующих четырех главах описываются эти рычаги – основные параметры организационной структуры – и способы управления ими.
К основным вопросам структурного дизайна относятся:
• Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач?
• В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности?
• Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?
• По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы?
• Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера?
• В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?
• Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?
• В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий?
• В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?
Параметры организационного дизайна
Мы начинаем исследование с анализа проектирования индивидуальных должностных позиций. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАЧ
Специализация в выполнении рабочих заданий может осуществляться в двух измерениях. Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них. Первое измерение объединяет горизонтальную специализацию в выполнении рабочих задач (поскольку речь идет о параллельных видах деятельности) и противоположное ей горизонтальное расширение рабочих задач; второе измерение – это вертикальная специализация и вертикальное расширение рабочих задач.
Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач
Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий режет, четвертый заостряет, пятый затачивает на конце, чтобы получилась шляпка; изготовление шляпки требует двух или трех разных операций; надеть ее на ножку – одна работа, отбелить булавку – другая; даже упаковка их в бумагу – это отдельное занятие... (8тИН, 1910:5)
Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач
Вертикальная специализация разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом. Рассмотрим, например, процесс обучения. Студенты, которые пользуются учебниками или дословно конспектируют лекции, выполняют вертикально специализированные задачи, просто осуществляют некие действия. Но когда студенты готовят курсовые проекты, они сами принимают решения относительно своего труда – их «рабочие задания» вертикально расширяются, и из пассивных слушателей они превращаются в активных участников процесса. В гл. 1 мы говорили о работнике пекарни, который наполняет пироги начинкой. Его рабочие задачи в высшей степени специализированы по вертикали (а также по горизонтали). С другой стороны, если бы он получил задание испечь пирог стоимостью $1,5 или, еще лучше, если бы он владел пекарней и сам решал, что он будет выпекать и по какой цене продавать, процесс труда носил бы характер вертикально расширенного.
Укрупнение рабочих заданий
Специализация различных частей организации
ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Поведение может быть формализовано тремя основными способами.
• По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).
• По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).
• По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).
Формализация поведения по частям организации
На данный момент очевидно одно: чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации. Хотя мы можем (и будем) характеризовать те или иные организации как в целом бюрократические или органические, ни одна из них не является однородной по всему спектру своей деятельности.
ОБУЧЕНИЕ И ИНДОКТРИНАЦИЯ
Третий аспект дизайна должностных позиций специфицирует требования, предъявляемые к кандидатам на ту или иную должность. В частности, организации определяют, какими знаниями и навыками должны обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявляемым на определенных должностных позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров. Некоторые организации разрабатывают собственные программы развития у сотрудников необходимых качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. Кроме того, позже организация может укрепить эту линию поведения с помощью различных кадровых методик – ротации сотрудников на должностных позициях, привлечения их к участию в конференциях, программах организационного развития и т. д. Обучение (специальная подготовка) – это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) – процесс овладения организационными нормами. Речь идет об элементах «интернализации» (усвоения) принятых в организации (то есть стандартизированных) моделей поведения работников.
Индоктринация
Индоктринацией называется проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.
СВЯЗЬ ПАРАМЕТРОВ ДИЗАЙНА С ДОЛЖНОСТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ
Наша дискуссия показала, что специализация, формализация, обучение и воспитание не являются вполне автономными проектными параметрами. По сути, мы описываем два в корне различных типа должностных позиций. Одни позиции мы назвали неквалифицированными: данная работа крайне рационализирована, предполагает широкую специализацию по горизонтали и вертикали, часто координируется и контролируется посредством прямой формализации поведения. Деятельность второго типа мы называем профессиональной: это сложный труд, который трудно специализировать по вертикали или формализовать силами техноструктуры организации. Но она специализирована по горизонтали, в определенных узких областях, и часто координируется посредством стандартизации навыков и знаний, осуществляемой вне организации с помощью разнообразных обучающих программ. (Конечно, существуют и иные виды деятельности, для координации которых не используются ни формализация, ни обучение.)
Таким образом, формализация и обучение по сути замещают друг друга. В зависимости от конкретного вида деятельности организация может либо контролировать ее напрямую посредством собственных процедур и правил, либо прибегнуть к косвенному контролю, нанимая соответствующим образом подготовленных (обученных) профессионалов. Это не значит, что одно полностью исключает другое; для координации труда операторов медицинские учреждения полагаются не только на профессиональное образование, но и устанавливают определенные правила. Но в целом большинство должностных позиций связано с одним из этих координационных механизмов, а не в равной мере с обоими.
Что касается формализации, то абсолютно ясно: контроль над деятельностью организации сосредоточен в руках разработчиков стандартов, а именно аналитиков. В случае же обучения не все столь однозначно. Официально контроль возложен на профессионала. Но обладая значительной свободой действий и будучи внешне самостоятельным, профессионал является по сути продуктом саморазвития, как, скажем, актер, который исполняет назначенную ему роль. То есть частично работа контролируется теми внешними агентами – университетами и профессиональными объединениями, – которые осуществляют обучение и устанавливают стандарты труда. Таким образом, немалую долю контроля над выбором работников и методов работы профессиональная организация уступает внешним институтам, обучающим и сертифицирующим работников и тем самым устанавливающим стандарты, которые становятся руководящими принципами трудового поведения. Уступая контроль, организация теряет в приверженности; профессионалы склонны отождествлять себя скорее с профессией, нежели с организацией, в которой им выпало осуществлять трудовую деятельность.
Сравнительные характеристики рыночной и функциональной формальных структур организации
Формальная структура
Данная структура наиболее «понятна» специалистам по теории организаций, ее описание кочует из учебника в учебник (13, 21, 39), поэтому в мои планы не входит описание этой структуры. Мы уделим внимание лишь тому, как эта структура «участвует» в АСК-сценарии.
Существует несколько чистых разновидностей формальных структур
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Функциональная структура - это видимо самая древняя структура управления, вытекающая из естественного функционального разделения труда, присущая семьям, поселениям, этносам, духовным общинам и организация)
В ней предполагает, что команды поступают от руководителя вниз по цепочке к помощникам, которые отвечают за отдельные функции деятельности. Люди, выполняющие сходные функции в такой организации, подчиняются одному начальнику.
Общая характеристика
• Разделение труда, бюджет, продвижение по службе и вознаграждения – все это основывается на компетентности в специальной области.
• Функциональные руководители обладают наибольшим влиянием.
• Функциональные подразделения стремятся максимизировать свои собственные цели, а не цели организации в целом.
Отрицательные стороны
• С большой уверенностью можно предсказать межгрупповые конфликты.
• Подавляющее большинство решений, не обязательно стратегического характера, принимается наверху.
• Система с такой структурой плохо «различает» происходящее во вне – не эффективно упрощает окружение.
• Немногие члены организации обладают «широкой картиной» происходящего.
• Трудно быстро изменить неудачное решение.
Сильные стороны
• Имеется стимул для углубления компетентности – много людей говорит «на одном языке».
• Имеется свобода специализироваться в какой-то области, в то время как другие занимаются координирующей деятельностью, то есть имеется возможность максимально заниматься тем, что тебе удается особенно хорошо.
• Имеется стабильный коллектив, который находится в безопасности, если медленно меняется окружающая среда и нет необходимости в быстром реагировании.
Центральное положение:
Социальные системы с функциональными структурами сопротивляются быстрым изменениям. Причины три:
- Отсутствие (или слабость) структуры, отвечающей за эффективное упрощение окружения.
- Отсутствие (или слабость) структуры, отвечающей за саморефлексию системы.
- Неспособность к морфогенезу - своевременному и эффективному устранению ненужных и созданию актуальных структур внутри системы.
Обратите внимание. Мы имеем дело с «давлением» структуры на человека – в системе с функциональной структурой могут работать люди с инновационными установками, однако в этой системе они, скорее всего, не будут востребованы. Именно наблюдение подобных «социальных фактов» позволило социологам-«реалистам» создавать теории об «объективности общества» и «эфемерности человека» (11, 25).
ПРОДУКТНАЯ СТРУКТУРА
С усложнением разделения труда и возникновением организаций родилась так называемая продуктная структура. Она предполагает разделение организации в соответствии с основными продуктами, которые она производит. Она типична для организаций, которые заняты производством достаточно разнообразной продукции. Например, компания выпускает автомобили и бытовую осветительную аппаратуру. В такой организации производство каждого продукта имеет все необходимые службы и функции.
Общая характеристика
Система с продуктной структурой более приспособлена к быстроизменяющейся окружающей среде и нововведениям в технологии. Люди выполняют несколько заданий, они стараются интегрировать свои навыки вокруг одного продукта или решения однотипных проблем. При этом:
• Координация действий с другими группами минимальна.
• Вознаграждения, продвижение по службе, влияние достаются тем, кто способен интегрировать ресурсы для того, чтобы быстро обновлять, производить и предоставлять потребителю продукты или услуги.
• Наибольшим влиянием обладают руководители команд, отвечающих не за отдельную функцию, а за результат в целом.
Отрицательные стороны
• Глубокая компетентность быстро улетучивается применительно ко всем специальностям, поскольку специалисты широкого профиля не могут уследить за всем сразу.
• Труднее привлекать специалистов.
• Инновации ограничиваются уже существующими областями.
• Группы могут конкурировать в использовании общих ресурсов, таких как компьютеры, закупки и т.д.
Сильные стороны
• Этот тип организаций чувствителен к быстрым изменениям в окружающей среде и технологиях.
• В них менее вероятно возникновение межгрупповых конфликтов.
• Всем членам группы легче видеть общие цели организации.
• Членам групп предоставляется возможность освоить более широкий круг умений и навыков, а также иметь более широкий круг обязанностей.
Центральное положение
Системы с такой структурой эффективно реагируют на быстрые изменения в окружении, однако они избыточны по своей структурной сложности для стабильного окружения и узкие специалисты в них имеют мало власти, медленнее делают карьеру и теряют компетентность.
Понятие «вынужденное действие» как характеристика жизненного цикла организации
Вынужденное действие.
Эта фаза наступает неизбежно. Причины могут быть разные: уход или усталость лидера; потеря чутья; неграмотное делегирование полномочий и т.п.
Вынужденное действие несет в себе элемент насилия, что провоцирует представление людей о сопутствующих неприятностях и возможных опасностях. Кроме того, для людей, занятых «консервацией» усвоенных понятий, норм, представлений о «правильном бизнесе» и сложившемся бренде, предложение более или менее глубоких изменений вызывает мысли о разрушении («конце света», «посягательства на святыни», «самоубийстве» и т.п.). Это «состояние умов» бывает столь сильным, что люди с большим «пониманием» встречают организационный кризис, нежели изменения, предотвращающие этот кризис. Ситуация консервации очень трудна для нововведений, тогда как после-кризисное состояние (неразбериха») чревато поспешными, неглубокими и некомпетентными действиями, связанными с изменениями.
Двухфакторная модель мотивации Герцберга – возможности данной модели в дизайне организаций
Для изложения собственной точки зрения нам необходимо кратко ознакомиться с теорией Ф. Герцберга. До него предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума, то есть теоретики считали, что маленькая зарплата демотивирует (люди плохо работают), а хорошая зарплата мотивирует (люди работаю хорошо). Исследования Герцберга показали, что это примитивный взгляд на поведение людей. Мир не такой симметричный, как нам хотелось бы. Людей действительно низкая зарплата демотивирует, но вот высокая зарплата, грубо говоря, мотивирует только в тот месяц, когда ее повысили.
Ф. Герцберг утверждал, что неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние сотрудников.
Суть открытия, повторим еще раз, в отсутствии симметричности в действии факторов.
Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические или поддерживающие факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации.
Другая группа условий труда, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами.
Менеджеры долго не могли понять, почему, например, дополнительные льготы не усиливают мотивацию сотрудников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на этот вопрос: дополнительные льготы относятся, по Герцбергу, к гигиеническим факторам. То есть их отсутствие может вызвать недовольство, а наличие – не прибавляет энтузиазма.
К мотивирующим факторам Герцберг отнес:
• саму по себе интересную работу;
• достижения;
• возможности роста;
• продвижение;
• признание.
Итак, модель Ф. Герцберга проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами, и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на усилия сотрудников.
Эта модель, была подвержена критике, ее обвиняли в том, что она в основном относится к менеджерам и в меньшей степени к рядовым сотрудникам, и что она недооценивает роль материального стимулирования. Это так, однако, у нас есть свои «претензии» как к данной модели, которая, несомненно имеет достоинства, так и названным выше другим.
1. Все так называемые теории мотивации «не различают» проактивных и реактивных людей (и здесь «тень усредненного человека»). Такое игнорирование различий, не важно продиктованы они теоретическим романтизмом или политкорректностью, делают данные теории практически не пригодными для приложений. У Маслоу, помимо усреднения еще и очень сомнительная линейность в иерархии ценностей.
2. Эти подходы не учитывают этнические социо-культурные особенности человека.
3. Не учитывают ситуационные факторы (сложившуюся культуру; этапы и характер жизненной стратегии человека; структуры, присущие социальной системе).
4. Ценности содержательных теорий не охватывают тех ценностей, которые больше связаны с Локальной Социальной Диспозицией человека (ЛСД), это понятие раскрывается в следующей лекции, ограничиваясь теми ценностями, которые связаны в большей степени с работой. Это замечание в большей степени относится к Герцбергу и в меньшей к Маслоу, поскольку теория последнего более абстрактна.
5. Вызывает сомнение разделение факторов мотивации на гигиенические и собственно мотивирующие в виде непересекающихся множеств. Многочисленная критика отнесения зарплаты к гигиеническим факторам Герцбергом, двойственность ее природы и других мотиваторов явно указывают на необходимость разделения всего множества мотиваторов в виде пересекающихся подмножеств.
Можно вспомнить яркие примеры из жизненных стратегий известных людей. Шлиман, чтобы раскопать Трою (мотив-ценность) очень много лет зарабатывание денег определял как мощный мотив-средство, подчинив ему буквально все остальное в своей жизни. Спиноза, не взирая на огромный вред для своего здоровья профессии шлифовальщика стекол, ценой утраты здоровья скопил деньги, позволившие заняться самым для него ценным –философией.
Зачем люди создают бизнес-организации?
Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Целевое начало в поведении организации и в управлении ею основано на двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства.
Миссия организации - это смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных . Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе нечто уникальное, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана.
Итак, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а значит, и на ее предназначение, являются :
• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы решать свои жизненные проблемы;
• сотрудники организации, которые своим трудом непосредственно обеспечивают ее деятельность и за это получают от организации компенсацию;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ей различные услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической среды обитания компании;
• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов,
взаимодействующее с организацией в политической, экономической и других сферах макроокружения.
Миссия организации должна в большей или в меньшей степени отражать интересы данных шести субъектов, но все же наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на нее не зависимо от того, что компания собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие фирмы от других ей подобных. Поэтому при определении миссии организации должны четко формулироваться целевые ориентиры фирмы, ее философия, сфера деятельности и возможности (способы) осуществления этой деятельности.
Что означает понятие « поспешное определение проблемы»
Какие коммуникативные проблемы помогает решить «предварительное описание объекта СД»
Основные этапы осуществления АРГОС: 1) ориентация (определение проблемной ситуации; предварительное описание объекта проектирования; выдвижение первичных гипотез о законах функционирования (развития); исследование контекстов; постановка вероятных целей); 2) самоопределение проектной группы (определение типа проблемы; системное описание объекта; выдвижение системы гипотез и вариантов проектирования; определение задач проектной группы); 3) диагностика ситуации и дизайн социального объекта (выбор методов сбора и генерации данных; сбор и интерпретация данных; постановка проектных целей или целей организационных изменений); 4) создание или преобразование социального объекта (выбор метода создания или преобразования; создание/преобразование социального объекта); 5) закрепление социальной инновации.
Предварительное описание объекта помогает выявить действительную ситуацию и положение в котором находится объект, что облегчает последующую работу с объектом и его изменение.
Каким элементам Гексаграммы СД соответствует этап АРГОС, называемый «самоопределение дизайнера»
АРГОС: Ориентация дизайнера: оценка ситуации и первичное целеполагание
Первые пять шагов АРГОС представляют собой деятельность, охватывающую в целом четыре элемента гексаграммы СД:
• оценка ситуации заказа на преобразование организации (выделяются «средства» и «условия», содержащиеся в ситуации заказа)
• первичное целеполагание, касающееся «вероятных целей» и «ограничений», связанных с предстоящим преобразованием организации-заказчика.
Центральный смысл этой деятельности, состоящей из пяти шагов - ориентация в ситуации заказа. Иногда этот этап называют медицинским термином «диагностика».
Проблема состоит в том, что с этим термином связана довольно устойчивая ложная ассоциация: «сначала мы ставим диагноз, а потом уже лечим». Согласно нашему подходу, «лечение» начинается с первого шага.
АРГОС: Самоопределение дизайнера: принципы и стратагемы
Следующие четыре шага в целом представляет собой первое завершение гексаграммы СД – определение «принципов» и «стратагем», которые имеют прямое и непосредственное отношение к данной ситуации заказа.
Социальный дизайнер формулирует свои собственные задачи в данной ситуации, опираясь на:
• результаты первого этапа – «ориентацию»;
• точное определение проблемы;
• системное описание социального объекта, который предполагается преобразовать;
• систему обоснованных гипотез о состоянии и эволюции социального объекта.
Здесь проявляются реальные связи и отношения между дизайнером и заказчиком:
• задачи сторон;
• принципы взаимодействия и ответственности;
• какие роли будут играть представители заказчика, вошедшие в проект и социальные дизайнеры;
• готов ли заказчик искать решения по ходу преобразования вместе с дизайнерами (идеальный вариант) или он будет лишь санкционировать решения, которые будет предлагать дизайнер;
• какие специфические виды работ выполняет самостоятельно дизайнер и какие – представители заказчика;
• кого и на каких этапах надо держать в курсе дел.
Необходимо внести ясность в такие вопросы, как:
• кто будет контактным лицом со стороны заказчика по оперативным вопросам;
• состав сотрудников, участвующих в рабочих встречах и планировании;
• какие руководители клиента являются «владельцами проблемы»;
• основные категории сотрудников клиента, которые будут вовлечены или существенно затронуты изменениями.
АРГОС: Диагностика и ориентация команды: овладение ситуацией и окончательные цели
Центральный смысл данного этапа – целеполагание - окончательное определение «целей» и «ограничений» организационных изменений.
Весь данный этап (также как и первый этап –«ориентация») представляют собой деятельность, охватывающую в целом четыре элемента гексаграммы СД. Однако, есть принципиальное различие.
Здесь социальный дизайнер включен в связи и отношения с агентами изменений со стороны заказчика и, как правило, с коллегами, все важные «шаги и мысли» должны согласовываться. Связи и отношения на этом этапе растут в геометрической прогрессии, что естественно усложняет анализ развития ситуации.
На этом этапе производится окончательная обоснованная оценка ситуации заказа на преобразование организации (выделяются «средства» и «условия», грамотное определение которых будет служить источником энергии для преобразований).
Далее выполняется окончательное целеполагание, касающееся « целей» и «ограничений», которые:
• обеспечат осмысленность всем нашим действиям, связанным с преобразованием организации;
• послужат мощным мотиватором для всех участников преобразования;
• снимут напряжение у многих людей, кого затронут эти преобразования, снижая «ощущения манипуляции»
• обеспечат основу для «социальных стандартов» преобразования.
АРГОС: Преобразование: принципы и стратагемы команды
Следующий четвертый этап содержит две процедуры. Центральный смысл данного этапа – институализация преобразования.
Один из принципов АРГОС - истинное преобразование организации – это изменение сознания ключевых фигур и групп влияния данной организации и это происходит (если преобразование выполняется грамотно) с первого шага АРГОС.
Однако, наступает такой момент, когда изменениям, происшедшим в сознании, необходимо «привести в соответствие» организационные объекты, связи и отношения.
Завершение этого этапа деятельности должно позволить всем активным агентам изменений завершить выполнение своих собственных задач в рамках всего преобразования.
АРГОС: Закрепление изменений – рефлексия: ситуации, достигнутых целей, принципов и стратагем
Пятый завершающий этап преобразования – закрепление изменений. Центральный смысл данного этапа – ретроспективная рефлексия выполненного преобразования.
Лучший способ «закрепить, но, не заморозить» изменение – это понять:
• что удалось сделать хорошо и, что не очень;
• почему получилось то, что получилось;
• если бы начать все сначала, что бы мы исключили из своих действий, а что, наоборот, непременно бы сделали.
Рефлексия – это сложное действие и оно должно выполняться как социальное действие, т.е. в соответствии с гексаграммой СД и с применением специальных техник, которыми должен хорош владеть социальный дизайнер..
Типология проблем, какую роль она играет в деятельности социального дизайнера
В иностранных учебниках:
Задача
Простые проблемы
Размытые проблемы
Система размытых проблем
Задача – проблема, имеющая решение.
Простая проблема – хорошо представляем ее границы, место, вариант решения.
Размытая проблема – необходимо определить сначала проспективные проблемы.
! Нет необходимости разводить задачи и системы проблем. Многие путают: по отношении к задачи относятся как будто это проблема.
Сущность системного описания объекта СД; системная карта как инструмент системного описания
При осмыслении какой-либо сложной проблемы полезно пользоваться таким инструментом, как системная карта. Введем некоторые базовые представления о системном мышлении.
Системное мышление развивалось эмпирически, на основе наблюдения того, как происходит освоение сложной реальности. За последние два десятилетия теоретические исследования в области систем изменились весьма существенным образом и теперь заметно отличаются от ранних разработок, основывавшихся на инженерной деятельности. Позитивным сдвигам немало способствовали исследователи, сумевшие связать теории поведения организаций и людей с практическими проблемами и опытом работы в группах. Эта деятельность легла в основу так называемых мягких системных подходов.
Само имя «система» является этимологическим эквивалентом греческого имени «композиция». Это означает, что система представляет собой сочетание нескольких связанных между собой элементов. Систему как средство описания объектов необходимо отличать от так называемых материальных естественных и искусственных систем, а также математических множеств. Например, часы, созданные человеком, можно назвать искусственной технической системой. Но эта система «очевидна», поэтому не позволяет нам увидеть в ней что-то новое. Солнечная система представляет собой естественное образование. Однако наше утверждение уже не столь категорично в отношении того, являются ли планеты, летающие вокруг солнца, собственно «системой» и что конкретно включать в эту систему. Остается, например, вопрос, включать ли в планетарный комплекс, летающий вокруг солнца. кометы, которые систематически посещают окрестности солнца.
Самым правильным утверждением была бы мысль о том, что мы не знаем, существуют ли системы в природе. Однако в силу определенного устройства нашего разума нам для познания мира удобно некоторые объекты представлять как «системы». Естественно, сколько существует людей, столько может быть и системных представлений любого объекта, хотя на практике часто возникают интерсубъективные (разделяемые) системные представления некоторых объектов, что и приводит в заблуждение людей. Они начинают верить в существование систем «на самом деле».
Но здесь возникает вопрос, вызывающий споры даже у специалистов по системному анализу - чье представление объекта в качестве системы считать правильным и объективным? Ведь любую систему можно определить как набор входящих в нее компонентов и связей между ними, а эти элементы и связи определяют конкретные люди, взгляды и подходы которых сильно различаются.
В реальной практике некоторые системы настолько четко определены в сознании большинства людей, что иногда могут рассматриваться как реально существующие, тогда как представления о других в большей мере связаны с личной точкой зрения конкретного наблюдателя, которому приходится разъяснять окружающим свое мнение. В любом случае важно принять определенную точку зрения или установить точку отсчета, чтобы каждый участник работы имел в виду один и тот же объект анализа.
Рассмотрим, например, какое представление университета в качестве «системы» могло возникнуть у научного сотрудника этого университета и студента:
а) с точки зрения студента университет - это возможность получить образование. Эта возможность обеспечивается определенными подсистемами университета: профессорско-преподавательский состав, учебные планы, подсистема аттестации и т.п.
б) научный сотрудник может рассматривать университет как систему, обеспечивающую его научные изыскания, и выделить в нем такие подсистемы, как планирование научных разработок, подсистема карьеры, подсистема образовательной деятельности, подсистема международного разделения научного труда и т.п.
Эти упрощенные примеры являются хорошей иллюстрацией того, что вряд ли разумно поднимать спор, какое из двух системных представлений является более правильным.
Таким образом, люди, преследующие различные цели и с различными взглядами на проблему, по-разному проводят границу системы, при этом последняя имеет различные наборы компонентов. Следовательно, системы как таковые не существуют, но существуют различные системные представления объектов.
Ясно, что различные наблюдатели по-разному видят одну и ту же организацию. Это приводит к тому, что при анализе ее описываются и обсуждаются совершенно различные системы, каждая из которых «правильна» для конкретного наблюдателя, но «не правильна» для остальных.
Полезно различать два способа использования систем:
Во-первых, для представления интересующих нас производственных ситуаций на основе уже имеющегося у нас понимания и общепризнанных концепций. Мы можем, например, структурные проблемы организации рассматривать на основе концепции, описывающей природу организационных структур, а можем на эту же проблему взглянуть с позиций конфликта интересов людей, которые заполняют эти структуры. Выбор в таких ситуациях не очевиден.
Во-вторых, для построения целостного восприятия новых, уникальных ситуаций, которые мы стремимся осмыслить по-новому. Мы можем заняться построением организации как будущей системы, которой мы хотим достигнуть через определенное время. Системно описав будущий объект, мы открываем себе возможность предвосхитить некоторые его свойства (может быть, нежелательные) до того, как он будет воплощен в жизнь.
Таким образом, чтобы назвать нечто системой, необходимо осознанно указать границы того, что объявляется системой, элементы, из которых состоит эта система, а также существенные связи между этими элементами. Нам более или менее ясно, как представить системно солнечную систему. Однако когда речь идет, например, об организации, возникает множество вопросов, ответы на которые не очевидны:
Где провести границу организации?
Какие элементы выделить: отношение к собственности, отделы, цвет глаз подчиненных, ценности членов команды?
>* Почему именно эти элементы, а не другие?
> Какие связи между этими элементами важны для диагностики, а какие второстепенны?
Если не знать, как ответить на эти и подобные вопросы, применение системных понятии в диагностике будет детской забавой.
Как только удается провести осмысленную границу между всем, что мы относим к системе, и всем тем, что мы к ней не относим, появляется возможность говорить об окружении системы.
Сюда входит все, что располагается вне границ системы и влияет прямо или косвенно на то, что делает система. Следовательно, влияние внешней среды может быть весьма разнородным.
Кредитные ставки и финансовая политика составляют внешнюю среду, в которой должны работать организации. Культурные и социальные нормы представляют собой также внешнюю среду для всех организаций. Влияние внешней среды приводит к ограничению степени свободы в системе либо к расширению возможностей.
Как внешняя среда влияет на систему, находящуюся внутри нее, так и сама система составляет часть внешней среды для других независимых систем, расположенных вокруг нее. При этом ее деятельность изменяет не только ее собственную внешнюю среду, но и окружение других систем.
Внешняя среда системы не однородна. Более того, не всегда понятно, какие компоненты внешней среды стоит отнести к метасистеме, а какие нет. Каждый компонент внешней среды может служить источником воздействия на подсистемы организации, которые могут стать разрушительными, если их не принимать во внимание.
Система, конечно, может пытаться влиять на внешнюю среду, однако не может ею управлять. Имеется, таким образом, неконтролируемый источник влияния или внешних возмущений, исходящих из внешней среды и способных воздействовать на деятельность системы в целом.
введем несколько базовых понятий.
Система - это множество связанных между собой или упорядоченных определенным образом элементов. Границу данной системы задает аналитик, представивший некий объект в виде системы.
Элемент системы - неразложимый в данном анализе компонент анализируемого объекта. Компоненты находятся под влиянием объединяющей их системы, а поведение самой системы изменяется при исключении любого из ее компонентов, так что элементы необходимы и достаточны. Упорядоченная совокупность компонентов осуществляет некоторую деятельность.
Подсистема. Элементы системы могут объединяться в относительно самостоятельные образования, выступающие как более крупные компоненты системы.
Структура - фиксация относительно устойчивых связей между элементами, важных в данном виде анализа. Сложная структура имеет иерархическое устройство, то есть состоит из упорядоченных уровней.
Целостность системы - относительная независимость системы от ее окружения, которое может состоять из метасистемы, других систем, несистемных объектов.
Системная цель - предпочтительное состояние для объекта, представленного в виде системы. Разумно выделять целеустремленные системы (системы, направленные на достижение определенных целей), а также целеполагающие системы (системы, способные ставить цели).
Эмерджентность системы - несводимость (степень несводимости) свойств системы в целом к сумме свойств ее подсистем и элементов.
Идентичность системы - способность системы сохранять свои существенные свойства в условиях меняющегося окружения относительно длительное время.
Метасистема - это система старшего уровня, для которой объект, описанный в виде системы, является подсистемой. Метасистема сложным образом влияет на цели и жизненные циклы системы.
Несколько основных положений, имеющих отношение к системному описанию объектов.
Деление объектов на системы, метасистемы, подсистемы элементы относительно, за исключение тривиальных случаев материальными объектами.
Человек, описавший объект в виде системы, сам является ее частью. Ведь в основании проведении границ этой системы, выделении ее элементов и их отношений лежат когнитивные навыки и представления о природе анализируемого объекта, цели системного описания человека, сделавшего системное представление объекта.
Не существует единственно правильного системного представления объекта.
Не существует объектов, которые не могут быть представлены системно. Системой является все то, что мы рассматриваем системно.
Приведем упрощенное, однако имеющее практическую пользу системное представление объекта. Оно выполняется в виде двух основных этапов: А) составление системной карты. Б) системно-структурное представление объекта.
Для начала необходимо сформулировать явным образом цель составления системной карты. Различные цели могут потребовать различного системного представления объекта. Поэтому уже в начале пути необходимо попытаться избежать неопределенности.
Один из важнейших этапов - определение границ объекта, который мы системно представляем.
Выделение фрагментов системы, которые мыслятся частями целого. Иногда их ошибочно именуют элементами. Однако элементами они станут, когда будут установлены их существенные отношения. Частью системы может выступать все, что угодно, даже «цвет глаз любимой собаки шефа», если по представлению составителя системной карты данный фрагмент является существенным с точки зрения понимания состояния объекта. На этом этапе необходимо воздерживаться от фиксации связей и отношений между элементами и подсистемами всей системы в целом. Эта преждевременная процедура мешает выделить нетривиальный состав существенных элементов.
Далее необходимо попытаться сформулировать суть системы, замещающей объект. Это означает, что сформулированы правдоподобные суждения о диалектическом противоречии между элементами системы, которое будет определять внутреннее развитие объекта, представленного в виде системы.
Теперь, когда основа системной карты создана, можно приступить к анализу взаимосвязей и отношений между частями системы. Сначала необходимо назвать как можно больше связей и отношений (все мыслимые связи и отношения). Однако закончить работу необходимо построением структуры -то есть оставить только существенные связи и отношения. Выявленные связи и отношения превращают разрозненные части системы в ее элементы, расположив их в виде иерархии, если этого требует сложность возникающей структуры.
2. Описание объекта в виде функциональной системы. Организации представляют интерес в значительной мере не из-за своей внутренней структуры, а из-за конечного результата - того, что они делают, как функционируют и как взаимодействуют со своей внешней средой. Поэтому после установления структуры системы исследованию подвергается ее функционирование. Необходимо проанализировать, какие функции (конструктивные или деструктивные) играет каждый элемент системы, помня о целевой функции всей системы в целом.
Удобным, но далеко не единственным, как это иногда утверждают, способом анализа функций систем является разбиение видов их деятельности на три основные категории:
Осуществление физических процессов, связанных с их задачами, например, производство обуви. Физические процессы - это процессы, которые в наибольшей мере связаны с технологией рассматриваемой организации.
Обмен информацией с помощью любых средств.
Управление деятельностью посредством отслеживания (мониторинга) как собственных внутренних ситуаций, так и соответствующих внешних влияний Управление - это воздействие системы на свою собственную деятельность для достижения или сохранения желаемого состояния. Понятие желаемого состояния, задачи или цели является наиболее важным понятием, центральным в любом системном анализе процессов управления. Для всех систем цели управления в значительной мере будут определяться метасистемой.
Таким образом, вся организация в целом должна быть на этом этапе представлена как функциональная система со всеми ее функциональными подсистемами. Важно установить соответствие (несоответствие) функциональных подсистем системным целям.
Выяснение и формулирование факторов эмерджентности системы. Это ответ на вопрос, что делает систему явлением большим, нежели сумма ее отдельных элементов. Если такие факторы не обнаружены, неправильно этот конгломерат частей называть системой. Это будет приводить лишь к иллюзии системного представления объекта и, естественно, к ошибкам в дальнейшем его анализе.
Окончательное конструирование системы с проверкой всех этапов, перечисленных выше, которое должно закончиться построением системной модели.
В командной работе крайне важно достигать согласия по поводу системной модели, которая замещает реальный рассматриваемый объект
Сущность понятия «организационная патология», примеры типичных орг. Патологий
Организация создается на основе проекта. Но естественно, что в процессе функционирования и развития меняется структура, функции и содержание деятельности и происходит отдаление от первоначальной задумки. Здесь то и возникают противоречия или так называемые организационные патологии. Организации необходимо стратегическое управление: выявление намечающихся тенденций как во внутренней, так и во внешней среде, оценка масштабов их развития и воздействия на организацию, в соответствии с этим постановка задач и методов их решения - концепция собственного развития.
Понятие <организационная патология> первая, по-видимому, употребила в 1972 году польская исследовательница Я.Станишкис при анализе организационных структур. Творческую разработку этой категории можно встретить у А.И.Пригожина и специалистов по управленческому консультированию. Под организационной патологией понимается дисфункция, когда в функционировании организации возникают сбои по причинам, истоки которых сложно установить и которые трудно искоренить. Очевидно наличие организационной патологии в том случае, когда организация становится неспособна достигать своих основных целей. Например, для коммерческой организации это скорее всего показатели доходности и ликвидности.
Патологическое состояние организации проявляется в многочисленных отклонениях, касающихся прежде всего структуры, включающей в себя процесс управления, иерархию, процесс управления, правила поведения членов организации, их взаимоотношения и т.д. Существует проблема выявления организационной патологии, поскольку сложно создать картину нормальной, <здоровой> организации. Выделяют множество качеств идеальной организации, но стоит ли любое отклонение от идеала считать патологией? Сложно идентифицировать патологию по нецеледостижению, если нет четко декларированных целей.
Более правильно искать не один, а несколько признаков патологии.[4]. К ним можно отнести:
Противоречие между структурой и функцией организации. Система первоначально проектируется под определенные функции (цели), но когда структура начинает существовать, в подсистемах появляются свои функции и цели, осуществление которых может быть ущербно для реализации основной.
Противоречие между частями и целым, т.е. несоответствие потребностей и целей всей системы (организации) интересам группы (отдела), или целей группы интересам индивида. В основном это проблема иерархии и подчинения целей.
Противоречие между стабильностью, к которой стремится любая организация с момента зарождения, и изменениями и инновациями, которые необходимы для адаптации к меняющейся среде.
А.И.Пригожин рассматривает российские компании и считает, что можно выделить несколько типичных патологий в их строении на нынешнем этапе развития отечественного бизнеса. (5)
Первая патология - господство структуры над функцией - развивается, если руководство при построении компании отталкивается не от функций, которые должны обеспечиваться тем или иным подразделением, а действует по принципу, чтобы все было "не хуже, чем у всех", и пытается построить, на его взгляд, типичную структуру. Патология "автаркия подразделений" обычно поражает крупные организации.
Нередко это становится причиной патологии "несовместимость личности с функцией". Многие российские бизнесмены не имеют необходимого бизнес-образования. И потому, несмотря на уже многолетний рыночный опыт, они не владеют системным взглядом на работу своей организации. Отсюда возникают такие явления, как, например, неуправляемость компании, дублирование или игнорирование порядка, разрыв между решениями и их реализацией из-за несогласованности или неисполнимости этих решений и т.д.
Но чаще всего подобная патология проявляется в виде отсутствия стратегии организации, четкой концепции и идеи. Отсюда и пресловутая чрезмерная диверсификация бизнеса, которой страдают многие российские компании.
Четвертая патология в строении организации - бюрократия, т.е. культ системы правил и процедур, царящий в компании в ущерб конкретным результатам. Часто эта беда свойственна постсоветским предприятиям или организациям, основателями которых являются приверженцы того периода. В крупных компаниях этот недуг обычно выражается в механическом следовании инструкциям, отсутствии духа творчества, и, как следствие, невозможности быстро принимать и реализовывать важные решения.
Но Пригожин не останавливается на такой классификации патологий по признаку строения компании. В дальнейших разработках он предлагает восемь "традиционных" для российского бизнеса патологий управленческих решений.
Суть патологии <маятниковые решения> - отсутствие системы и механизма принятия решения, постоянные перемены мнения. Пример: небольшая оптовая торговая компания во время кризиса столкнулась с резким падением продаж. Руководитель фирмы решил ввести должность коммерческого директора, чтобы он отвечал за поиск новых клиентов и каналов сбыта. Однако, когда через два месяца эта мера ни к чему не привела, руководитель упразднил должность коммерческого директора и разделил обязанности по поиску клиентов между сотрудниками. Через полтора месяца продажи не увеличились. Тогда генеральный директор решил устраниться от непосредственного руководства и нанять профессионального управляющего компанией. Управляющий был нанят. Это также не принесло видимых улучшений. Все эти перемены вызывали естественные спады в работе фирмы, т.к. все это время наблюдались скачки из стороны в сторону - перепады в системе иерархии и отсутствие стратегии действий. Такой ситуационный подход часто бывает опасен.
Помимо структурных патологий и патологий в процессе принятия решений Пригожин выделяет еще патологии в организационных отношениях.
На основе всего вышесказанного можно выделить следующие особенности организационной патологии:
Она представляет собой определенное целостное состояние организации, в которой все части поддерживают друг друга и стремятся к сохранению прежнего состояния. При попытке его ликвидации в организации возникают противодействующие силы и процессы;
Патологическое состояние организации является нормальным процессом ее жизнедеятельности
Различные виды организационной патологии имеют схожую природу. В результате организационная патология одного вида способствует появлению других видов, а все вместе они поддерживают и питают друг друга.
Большинство организационных патологий своему происхождению обязаны сбоям в процессе развития:
А) ситуация изменилась, а у организации нет необходимых средств для адаптации к ней
Б) в новой ситуации организация использовала старые методы адаптации, которые не соответствовали ситуации
В) адаптация к новому ухудшила качество приспособления к внешнему окружению и привела к необходимости нового адаптационного цикла внутри всей организации.
Чем отличается «сбор данных» от «генерации данных»
Технологический процесс обработки информации зависит от характера решаемых задач, используемых технических средств, систем контроля, числа пользователей и др. факторов. Технологический процесс обработки информации может включать следующие операции (действия):
1. Сбор данных, информации, знаний представляет собой процесс регистрации, фиксации , записи детальной информации (данных, знаний) о событиях, объектах (реальных и абстрактных), связях, признаках и соответствующих действиях. При этом, иногда выделяют в отдельные операции сбор данных и информации и сбор знаний. Сбор данных и информации процесс идентификации и получения данных от различных источников, группирование полученных данных и представление их в форме, необходимой для ввода в ЭВМ. Сбор знаний получение информации о предметной области от специалистов экспертов и представление в форме, необходимой для записи в базу знаний.
2. Обработка данных, информации, знаний. Обработка понятие широкое и включает в себя несколько взаимосвязанных операций. К обработке можно отнести такие операции как: проведение расчетов, выборку, поиск, объединение, слияние, сортировка, фильтрацию и др. Следует помнить, что обработка это систематическое выполнение операций над данными, процесс преобразования вычисления, анализа и синтеза любых форм данных, информации и знаний, посредством систематического выполнения операций над ними. При определении такой операции, как обработка выделяют: обработку данных, обработку информации, обработку знаний. Обработка данных представляет собой процесс управления данными (цифры, символы и буквы) и преобразование их в информацию. Обработка информации переработка информации определенного типа (текстового, звукового, графического), преобразование ее в информацию другого типа.
Однако использование новейших современных технологий обеспечивает комплексное представление и одновременную обработку информации любого вида (текст, графика, аудио, видео, мультипликация), ее преобразование. Понятие обработки знаний связано с понятием экспертных систем (или систем искусственного интеллекта), позволяющих на основании правил и предоставляемых пользователем фактов распознать ситуацию, поставить диагноз, сформулировать решение, дать рекомендации по выбору действий.
3. Генерация данных, информации, знаний процесс организации, реорганизации и преобразования данных (информации, знаний) в требуемую пользователем форму, в том числе и путем ее обработки. Например, процесс получения форматированных отчетов (документов).
4. Хранение данных, информации, знаний процессы накопления, размещения, выработки и копирования данных (информации, знаний) для дальнейшего их использования (обработки и передачи).
Передача данных, информации, знаний процесс распространения данных (информации, знаний) среди пользователей посредством средств и систем коммуникаций и путем перемещения (пересылки) данных от источника (отправителя) к приемнику (получателю).
Особенности организационных изменений и проблемы, с ними связанные
проблемы
Осуществление занимает больше времени, чем предполагалось первоначально.
Значительные проблемы, всплывшие во время осуществления, не предусмотренные заранее.
Координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений не являлась достаточно творческой или созидательной.
Другие виды деятельности и кризисы отвлекали внимание от выполнения запланированного решения.
Работники не имели необходимых навыков.
Обучение и инструктаж младшего персонала были недостаточными.
Неконтролируемые факторы окружающей среды оказывали отрицательное воздействие на осуществление изменений.
Руководство и управление, обеспечиваемые менеджерами, были на низком уровне.
Некоторые ключевые задачи и направления деятельности не были достаточно детализированы.
Информационные системы, использованные для управления изменениями, были неадекватны.
4 способа трансформации сознания:
Социализация – создание нового неформализованного знания посредством распространения существующих неформализованных идей
Экстернализация – это процесс, когда неформализованное знание становится формализованным благодаря метафорам, аналогиям, сравнениям, гипотезам, концепциям, моделям.
Комбинация – происходит комбинация формализованных знаний (при переписке, телефонных разговорах, общении, при помощи электронных коммуникаций и т.д.)
Интернализация – превращение формализованного знания в неформализованное знание индивида уже для конкретной ситуации и в конкретное время.
Наиболее продвинутые организации выстраивают свою деятельность, так, чтобы:
изменить индивидуальный и организационный взгляд на обучение;
создать партнерские связи, основанные на знании;
развивать и расширять мероприятия по коллективному обучению;
изменить роль руководителей;
поощрять эксперименты и риск;
создавать структуры и системы, а также выделять время для обучения в чистом виде;
создавать возможности и механизмы для распространения знания;
оказывать поддержку сотрудникам;
распространять информацию по всей организации и среди внешних партнеров (клиентов, оптовых фирм, поставщиков);
развивать обучение системному мышлению;
развивать культуру непрерывного совершенствования;
развивать четкое представление об организационных преимуществах и о личных обязанностях.
Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.